LERNLUST #45 // Lernen zukunftsfähig gestalten... und die Rolle von Learning Eco Systems dabei

Shownotes

Die Sprecherinnen:

https://www.linkedin.com/in/anja-schmitz-hspf/

https://www.linkedin.com/in/susanne-dube/

Weiteres Material:

Das Learning Development Institute https://learningdevelopment.institute/home/

Das New Learning Lab https://www.newlearning.team/new-learning-lab

Buchempfehlungen:

Schmitz, A. P. (2022). Der Lernökosystem-Ansatz als Antwort auf aktuelle Grenzen der Weiterbildung. Weiterbildung(6), 14–17.

Schmitz, A. P., & Foelsing, J. (2021). Lernökosysteme gestalten. Wirtschaft&weiterbildung. https://www.haufe.de/personal/hrmanagement/Lernoeko%C2%ADsysteme-gestalten_80_536768.html?ecmId=32132&ecmUid=3902150&chorid=00571838&newsletter=news%2FPortal-Newsletter%2Fwirtschaft%20%2B%20weiterbildung%2F137%2F00571838%2F2021-03-18%2FTop-News-Lernoeko%25C2%25ADsysteme-gestalten

Schmitz, A. P. & Foelsing, J. (2023). Empowered Learning. Mit voller Kraft ins Lernen. ManagerSeminare(302), 56-64. https://www.managerseminare.de/ms_Artikel/Empowered-Learning-Mit-voller-Kraft-ins-Lernen,283473

Foelsing, J. & Schmitz, A. P. (2021). New Work braucht New Learning. Wiesbaden: Springer Gabler.

Graf, N., Schmitz, A. P., & Scheller, S. (2022). #nextPE: Eine Studie zum aktuellen Stand der Zukunftsfähigkeit der Personalentwicklung und Ansätze zu ihrer systematischen Förderung. https://www.hs-pforzheim.de/forschung/institute/institut_fuer_personalforschung_ifp/abgeschlossene_projekte/nextpe

Weitere Online Beiträge zum Thema:

https://johannes-starke.de/was-sind-corporate-learning-ecosystems-zusammenfassung-und-kommentierung-des-artikels-im-elearning-journal/

Transkript anzeigen

0: 00.000

0: Susanne Dube

0: Tatsächlich ist diese Folge des Lernlust Podcasts für mich eine besondere. Heute geht es um die Zukunft des Lernens in Unternehmen, um die Herausforderungen oder auch Transformationen, vor denen Unternehmen heute stehen, um die Relevanz der übergreifenden Zusammenarbeit für das Lernen und deshalb um Themen wie Learning Ecosystems, New Learning und psychologisches Empowerment.

0: Erst einmal große Worte und auf jeden Fall für Unternehmen auch große Themen. Doch ein Blick in die Zukunft braucht eine gut fußende Vergangenheit und Gegenwart. Meine kenne ich, aber verzeiht, wenn ich die Vorstellung meiner Gesprächspartnerin Prof. Anja Schmitz von der Universität Pforzheim dieses Mal nicht vorwegnehme, sondern es Anja überlasse zu beschreiben, warum ihr Thema so ein spannendes ist und zu einem so spannenden Podcast führen kann. Ich freue mich schon drauf.

0: Susanne Dube

0: Dann, ja, herzlich willkommen, liebe Anja, zu unserem heutigen gemeinsamen Podcastaufzeichnungstermin. Ich freue mich total, dass du es geschafft hast, zu mir zu kommen.

0: Anja Schmitz

0: Ja, ganz lieben Dank Susanne. Ich bin super happy, dass ich da sein kann und schon ganz gespannt, was wir jetzt in den nächsten Minuten so alles miteinander besprechen können.

04: 57.126

04: Susanne Dube

04: Ganz genau. Wir haben uns ja ein ziemlich großes Thema vorgenommen, nämlich wie können wir Lernen zukunftsfähig gestalten und welche Rolle kommt dabei Learning Ecosystems zu? Das ist ziemlich, ziemlich groß. Und tatsächlich die erste Frage, mit der ich da einsteigen möchte, ist für mich, warum bist du, Anja Schmitz, eigentlich die richtige Gesprächspartnerin da für mich? Also was, ja, macht dich eigentlich oder interessiert dich an diesem Thema? Und warum denkst du, sollten wir dazu sprechen?

04: Anja Schmitz

04: Ja, perfekt. Lieben Dank. Also, warum hat mich dieses Thema interessiert? Das Thema Lernen interessiert mich irgendwie gefühlt schon mein Leben lang in ganz unterschiedlichen Rollen und Funktionen. Ich habe beim Psychologie studiert in Heidelberg und da war natürlich das Thema Lernen auch schon ein wichtiges und habe gemerkt, das würde ich eigentlich gerne weiter verfolgen und zwar so unter der Frage, wie kann ich eigentlich Menschen in unterschiedlichen organisationalen Kontexten dabei unterstützen, bestmöglich zu lernen und bestmöglich ihr Potenzial zu entfalten. Das habe ich dann

04: Susanne Dube

04: Mhm.

04: Anja Schmitz

04: schon untersucht, habe dann eine Zeit lang in der Unternehmensberatung gearbeitet, dann noch ja vor der digitalen Revolution, nenne ich es jetzt mal so ganz klassisch, Trainings gegeben und bin nach einigen HR-Stationen in Wirtschaftsunternehmen dann gewechselt und einem Herzensruf gefolgt und bin seit 2016 an der Hochschule Pforzheim. Ich habe dort eine Professur für Human Resource Management. Und in dieser Rolle beschäftige ich mich eben primär mit der Frage des Lernens auch. Also natürlich in meiner Rolle als Lehrende, aber auch als Forschende. Das heißt, ich führe ganz unterschiedliche Untersuchungen zum Thema lernen durch und berate dazu auch Organisationen. Und dabei ist genau diese Frage natürlich immer wieder eine ganz virulente, nämlich wie verändert sich Lernen in Organisationen und was müssen wir eigentlich tun, damit wir das bestmöglich gestalten können. Und ich glaube, dazu kann ich einiges teilen.

4: 57.126

4: Susanne Dube

4: Das glaube ich tatsächlich auch, insbesondere nach den Vorgesprächen, die wir geführt haben. Und ja, vielleicht ist das jetzt dann auch ein guter Punkt, einfach mal so ein bisschen reinzustarten und zu schauen, was glaubst du denn? Du hast es eben gesagt, Lernen hat sich immer weiterentwickelt oder diese Fragestellung steht immer im Raum. Warum glaubst du, ist es denn jetzt gerade besonders wichtig, dass wir uns mit der Zukunftsfähigkeit von Lernen beschäftigen?

4: Also woher kommt vielleicht auch dieser Gedanke oder dieser Paradigmenwechsel hin zu einem Blick auf Learning Ecosystems? Das ist ja so ein bisschen eine Frage, die beides sicherlich miteinander zusammen verknüpft. Also warum reden wir jetzt gerade über zukunftsfähiges Lernen?

4: Anja Schmitz

4: Mhm.

4: Das, was uns ja immer beschäftigt, ist als Startpunkt erstmal die Frage, was passiert denn eigentlich gerade im Umfeld unserer Unternehmen und wie können wir in diesem Umfeld auch wettbewerbsfähig bleiben, weil plötzlich nur so überlebt die Organisation.

4: Und wenn wir uns dieses Umfeld anschauen, dann sehen wir, dass die Themen, über die wir in den letzten Jahren schon gesprochen haben, also wie Komplexität und Dynamik zunehmen, dass die im letzten Jahr oder in den letzten anderthalb Jahren wirklich nochmal an, ich würde schon sagen, Dramatik auch zugenommen haben. Wir merken, dass die Anzahl und das Ausmaß der Krisen, mit denen wir uns beschäftigen müssen, zunimmt.

4: Susanne Dube

4: Mhm.

4: Anja Schmitz

4: Wir merken, dass diese Krisen sich gegenseitig auch überlappen, die beeinflussen sich gegenseitig. Wir merken, dass unsere Lieferketten disruptiert sind. Wir sehen leider eine Zunahme an kriegerischen Auseinandersetzungen, auch in Europa.

4: Das ist natürlich menschlich tragisch, aber das beeinflusst auch unser Wirtschaften. Wir haben das Thema Klimakrise, Flüchtlingskrise und so weiter. Und eigentlich befinden wir uns im Kontext, den wir uns schon fast als Polykrise bezeichnen müssen. Also als ein Zustand, wo sich viele Krisen überlagern und sich ganz stark die Frage eben aufdrängt, wie können wir in diesem Kontext wettbewerbsfähig bleiben und

4: Susanne Dube

4: Mhm.

4: Anja Schmitz

4: Wenn wir das versuchen, mal auf den Punkt zu bringen, dann können wir eigentlich sagen, es stehen aktuell drei große Transformationsaufgaben an. Nämlich das Thema digitale Transformation, das beschäftigt uns ja schon einige Zeit.

4: Susanne Dube

4: Mhm.

4: Anja Schmitz

4: Das Thema Nachhaltigkeits-Transformation, also wie können wir eben auch vor dem Hintergrund der Klimakrise und so weiter, wie können wir da zukünftig unser Wirtschaftssystem aufrecht erhalten?

4: Und wir haben aber noch eine dritte Transformationsaufgabe, das ist nämlich viel stärker in die Resilienz unserer Organisationen zu investieren, also viel stärker darauf zu achten, dass wir gut mit Krisen umgehen können und aus Krisen auch lernen können.

4: Susanne Dube

4: Das sind ja jetzt ziemlich große Themen, die wir da ansprechen. Das sind ja eher gesellschaftliche Themen, die wir jetzt runterbrechen wollen, tatsächlich bis auf das Thema Lernen, was ja eigentlich, wenn ich jetzt so reinkomme in ein Unternehmen, ein recht überschaubares ist. Dann gucke ich nämlich auf den Zweck des Unternehmens, auf die Ziele, die es dorthin geht. Du hast jetzt den Bogen sehr viel weiter gespannt und hast tatsächlich gesagt, wir sind ja als Unternehmen quasi betroffen vom Thema Digitalisierung sowieso. Da merke ich es ja selber auch. Ich merke die Update-Geschwindigkeit, die diese Systeme mit sich bringen, dass dadurch sich natürlich auch selbst das Lernen verändert, aber auch einfach die Menge an Trainings, die gemacht werden muss. Das Thema Nachhaltigkeit ist eins, was vielleicht Unternehmensprozesse verändern kann, wo tatsächlich plötzlich andere Sachen einfach anders gemacht werden müssen, weil es neue gesetzliche Regelungen gibt.

4: Anja Schmitz

4: Mhm. Mhm. Ja.

4: Susanne Dube

4: Und da eben Produktionsabläufe oder ähnliches sich anpasst, würde ich jetzt einfach mal so Übersetzung übersetzen. Und das Thema Resilienz des Unternehmens ist ja per se auch ein ganz, ganz spannendes, was halt durch diese ganzen wirtschaftlichen Herausforderungen, die da sind, die politischen Herausforderungen, die da sind,

4: natürlich für die Unternehmen auch ein bisschen schwieriger gemacht hat oder sagen wir herausfordernder gemacht wird, erfolgreich zu sein. Kann ich das so einfach so übersetzen, wenn ich das jetzt mal

4: Anja Schmitz

4: Ganz genau. Also, ich finde, das war schon eine ganz hervorragende Erläuterung und ich finde, du hast schon etwas ganz Wichtiges gesagt, nämlich zwei Dinge, auf die ich eingehen will bei diesem Thema. Also, diese Transformationen bedeuten, dass wir unser Handeln erstmal infrage stellen müssen.

4: Das heißt, überprüfen, was sind denn die Grundannahmen, auf deren Basis wir bisher gehandelt haben, sind die weiter tragfähig oder müssen wir Dinge fundamental anders machen. So wird manchmal auch mit Lernens weiter Ordnung gezeichnet.

4: Susanne Dube

4: Und das musst du gleich noch mal ein bisschen ausführen dann.

4: Anja Schmitz

4: Das heißt, ich hinterfrage meine bisherigen Annahmen. Zum Beispiel ist denn kontinuierliches Wachstum, das ist ja so eine unserer Grundannahmen, ist es die Annahme, die trägt oder, wenn ich sage Nachhaltigkeits-Transformation, gibt es da ein anderes

4: Susanne Dube

4: Hm. Ja. Hm.

4: Anja Schmitz

4: eine andere Ausgangsannahme, von der aus ich operiere. Das wäre so etwas. Und das ist was anderes, als wenn ich quasi gleich handle und immer nur schaue, wie kann ich das aktuelle Handeln optimieren. Das würden wir zum Beispiel mit Lernen erster Ordnung bezeichnen. Also was können wir da festhalten? Wir können erstmal festhalten, dass Transformationendass die viel komplexere Lernprozesse von uns fordern als einfache Veränderungen. Einfache Veränderungen haben wir in den letzten Jahren viele durchlaufen. Ich habe meine Prozesse optimiert. Ich habe versucht zum Beispiel den gleichen Prozess schneller zu durchlaufen mit weniger Verschwendung und so weiter. Aber ich habe nie die Grundannahmen hinterfragt.

4: Susanne Dube

4: In Frage gestellt.

4: Anja Schmitz

4: auf denen der Prozess läuft. Also das ist das erste, dass Transformationen, die Veränderungen eben auf ganz vielen Ebenen der Organisation erfordern, dass die komplexere Lernprozesse von uns erfordern. Deshalb ist Lernen wichtig.

12: 02.570

12: Susanne Dube

12: Vielleicht kannst du mir nochmal da ein bisschen helfen, wenn du sprichst von den verschiedenen Ebenen in der Organisation, wo diese Transformation dann so durchschlägt, dass ich meine bisherigen Prozesse komplett neu denken muss. Welche Ebenen meinst du da? Vielleicht kannst du da kurz darauf eingehen und vielleicht an den Ebenen da beispielhaft mal erklären,

12: Anja Schmitz

12: Mhm.

12: Susanne Dube

12: wie die Transformation dahin durchschlägt. Weil das ist ja tatsächlich etwas, was ich mir für jemanden, der uns gerade zuhört, vielleicht ein bisschen schwierig fände zu sagen, welche Auswirkungen hatte jetzt die kriegerischen Auseinandersetzungen in der Welt oder die Nachhaltigkeitsentscheidungen wirklich auf die Mitarbeiter im Unternehmen oder auf die Organisation an sich, da kann ich es vielleicht noch nachvollziehen, aber auf den verschiedenen Ebenen, die es dort gibt. Hast du da vielleicht Beispiele? Mhm.

12: Anja Schmitz

12: Genau, also mit Ebenen meinte ich jetzt nicht so sehr Führungsebenen. Klar, also das spielt natürlich auch eine Rolle. Aber wenn wir sagen, Transformationen sind Veränderungen auf mehreren Ebenen, dann haben wir zum Beispiel das Thema, das du ja auch gerade schon angesprochen hast, also wie verändern sich unsere Prozesse? Wie verändern sich unsere Strukturen? Also bin ich denn zum Beispiel überhaupt noch in den Abteilungen so wie ich sie bisher zugeschnitten habe, richtig aufgestellt, um dieses Neue, was auch immer das Neue ist, um dieses Neue zu leben. Um da noch ein Beispiel zu machen, wir kommen ja aus einer Zeit, in der wir sehr stark in Silos gearbeitet haben. Und das können wir jetzt vielleicht mal beim Thema Digitalisierung gut anknüpfen. Es gab eine IT-Abteilung und es gab andere Fachabteilungen.

12: Susanne Dube

12: Mhm. Mhm. Mhm. Ja.

12: Anja Schmitz

12: Und wir sehen, dass dieses Silo-Denken heute aber gar nicht mehr zielführend ist. Und das werden wir später nochmal bei den Learning Ecosystems bestimmt aufgreifen. Also ich muss heute viel stärker cross-funktional arbeiten. Das heißt, ich muss überlegen, wie kann ich meine Unternehmensstruktur denn verändern? Also wie muss ich die verändern, um zum Beispiel schneller reagieren zu können, wenn meine Lieferketten zusammenbricht. Ja, weil damit habe ich mich in früheren Zeiten ja nicht in diesem Ausmaß beschäftigen müssen. Warum? Also wir haben versucht, eigentlich das Surplus, das wir haben in den Organisationen, also die Lagehaltung und so weiter. Das wollten wir ja minimieren, weil wir wussten, wir hatten verlässliche Lieferketten. Also wir konnten ganz genau sagen, unsere Zulieferer, wann produzieren die, wie können wir, wir können durch offene Grenzen und so weiter. Und das war die Maxime, nach der wir gehandelt haben. Daran haben wir unser Handeln ausgerichtet.

12: Susanne Dube

12: Hm. Ja. Hm. Ja, stimmt.

12: Anja Schmitz

12: Und das ist jetzt was, was wir zum Beispiel grundsätzlich überdenken müssen. Wenn wir, und deshalb ist es so wichtig, auf unseren Kontext zu schauen, und deshalb betrifft es auch jeden Mitarbeitenden in der Organisation, sich die Frage zu stellen, okay, was kann ich in meiner Funktion dazu beitragen, in diesem neuen Kontext unsere Organisation wettbewerbsfähig zu halten?

12: Susanne Dube

12: Mhm. Mhm. Mhm.

15: 12.125

15: Susanne Dube

15: Super. Ja, ist auf jeden Fall ein sehr, sehr, sehr, sehr spannender Punkt. Und wenn ich jetzt mal ganz klassisch und altmodisch drangehe, dann würde ich tatsächlich sagen, dann müsste doch da jetzt die Personalentwicklung rein und dann müssten wir jetzt gucken, dass wir die Menschen fit machen dafür und dass wir, ja. Nein, ich glaube, das wäre zu banal, wenn ich jetzt sage, dann gibt es eine Runde Trainings und dann können wir das alles. Das kann ja nicht die Lösung sein, oder?

15: Anja Schmitz

15: Genau, also das wäre ja dann noch eine Überzeugung, wenn ich es mal vielleicht so versuche, einzuordnen, die lange Jahre ja gewirkt hat, die wir aus dem Industriezeitalter ja noch kennen. Also, was haben wir festgestellt? Die Personalentwicklung oder eigentlich andersrum, ja, das Business ist an die Personalentwicklung herangetreten und hat gesagt, liebe Personalentwicklung, hier, wir haben folgendes Thema.

15: Susanne Dube

15: Mhm. Mhm. Mhm.

15: Anja Schmitz

15: Das und das brauchen wir im nächsten Jahr, setzt mal Trainings auf und rollt die mal aus. Zum Beispiel, wenn ich irgendwann mal ein neues System, eine neue Maschine oder was auch immer bereitgestellt habe. Und was ist passiert? Wir haben Menschen geschult, oft haben wir sie so ein halbes Jahr vorher geschult, die Maschine war noch gar nicht da oder das System noch gar nicht ausgerollt.

15: Susanne Dube

15: Klar. Genau. Genau. Vorratslernen. Na klar.

15: Anja Schmitz

15: Und wir sehen, dass noch mal lange Jahre hat es ja auch halbwegs funktioniert. In spezifischen Kontexten hat es auch sehr gut funktioniert. Mit dem Vorratslernen ist es wahrscheinlich noch nie optimal.

15: Aber an anderen Stellen hat es auch sehr gut funktioniert. Aber, und das habe ich auch mit Jan Fölsing in dem Buch New Work braucht New Learning sehr explizit ausgearbeitet, eben mit einer starken Analyse unseres Kontextes.

15: Das funktioniert nur, wenn ich sehr stabile Umwelten habe, also wenn ich Dinge lange vorausschauend planen kann. Ja und ich glaube, das, was wir jetzt ja schon bei der initialen Betrachtung rausgefunden haben, ist, diese Zeiten sind vorbei. Jedenfalls mal. Genau.

15: Susanne Dube

15: Also jetzt gerade haben wir zumindest solche Zeiten nicht. Vielleicht haben wir irgendwann in ferner Zukunft mal wieder so Zeiten, aber gerade eben nicht.

15: Anja Schmitz

15: Genau. Und das heißt, wir können eigentlich die Lernaufgaben deshalb auch nicht mehr durch fremdgesteuerte Angebote lösen. Oder jedenfalls nicht mehr alleine dadurch, sondern wir brauchen eben immer stärker auch die Beteiligung der Mitarbeitenden selbst und der Führungskräfte auch, die eben in diesen Kontexten agieren und die jeweils genau wie Entscheidungen eben zunehmend dezentraler getroffen werden müssen, weil sie da schneller getroffen werden können, die für sich auch entscheiden, was muss ich denn lernen, um in meinem Job nachhaltig erfolgreich zu sein. Aber das ist eine herausfordernde Aufgabe, da können wir aber vielleicht später nochmal drauf kommen.

18: 30.644

18: Susanne Dube

18: Ja. Okay, wenn du sagst, da können wir später draufkommen. Was wäre denn dann jetzt der Punkt, wenn wir uns in dieser Situation befinden, wo du sagst, das könnte ein Gamechanger sein. Also da könnten wir mal auf eine neue Art und Weise auf das Thema blicken, indem wir nicht einfach an die PE herantreten und sagen, liebe PE, ändere dort was und indem wir aber trotzdem jetzt die einzelnen Mitarbeiter und Personen nicht allein lassen. Welche Perspektive müssen wir da einnehmen?

18: Anja Schmitz

18: Ich glaube, da können wir jetzt so den Schwenk mal machen auf das Thema Learning Ecosystems und die Betrachtung des Lernens in einem ganzheitlichen Ansatz. Und lass mich da vielleicht noch mal ein bisschen ausholen. Du hast nämlich vorhin ja gesagt, wenn ich so mit meiner traditionellen Brille da jetzt draufschaue.

18: Susanne Dube

18: Mhm. Ja, ich kätzere gerne? Dann nehme ich mal jetzt diese Rolle ein.

18: Anja Schmitz

18: Genau, genau. Und das ist ja wichtig, diese Rolle auch einzunehmen und mal hinzuschauen. Wenn wir Organisationen heute untersuchen, ja, sehen wir, dass auch hier die Heterogenität zunimmt, ja, dass die natürlich an ganz unterschiedlichen Stellen stehen, ja. Wir haben aber dazu unterschiedliche Untersuchungen durchgeführt und wenn wir Organisationen befragen, was denn aktuelle Herausforderungen sind, dann haben sich da so einige Kernergebnisse gezeigt.

18: Susanne Dube

18: Mhm. Mhm.

18: Anja Schmitz

18: Und da will ich vielleicht mal einige davon teilen, weil das eine ganz gute Überleitung ist zu der Frage, warum brauchen wir einen neuen Ansatz, um Lernen in der Organisation zu gestalten.

18: Susanne Dube

18: Da bin ich gespannt.

18: Anja Schmitz

18: Genau, also wir haben zum einen bei den Organisationen immer wieder gehört, also durch die aktuellen Veränderungen ist das Lernen in der Organisation gar nicht mehr wie früher aus so dem Silo der Personalentwicklung heraus zu steuern. Das ist viel zu langsam und ganz ehrlich, wir können das auch gar nicht mehr hierarchisch vorgeben. Also das sind unsere Lerninhalte und die rollen wir jetzt aus, weil wir eine viel höhere Zugänglichkeit natürlich haben. Wenn Führungskräfte sich fragen, wie führe ich jetzt ein Mitarbeitergespräch, googeln sie es.

18: Susanne Dube

18: Nee. Dann fragen sie ChatGPT.

18: Anja Schmitz

18: Dann fragen Sie ChatGPT. Und bekommen da auch eine Antwort drauf. Also das ist das andere. Dann gibt es eine ganze Reihe an Organisationen, die festgestellt hat, also wir haben ganz, ganz viele Lernangebote. Wir haben sehr viel in das Thema Lernen investiert. Und wir stellen aber fest, ganz viele unterschiedliche Akteure tun das bei uns in der Organisation. Und das hat dazu geführt, dass Lernen sehr fragmentiert ist. Also es gibt vielfältigste Aktivitäten, vielleicht hat der Vertrieb auch eine App eingeführt, um Lernende für die Mitarbeitenden im Außendienst zu vereinfachen und so weiter.

18: Susanne Dube

18: Mhm. Oh ja. Ja.

18: Anja Schmitz

18: Jetzt ist es zwar per se ja erstmal was Gutes, weil das scheint ja, weil es bedeutet, dass irgendwie die Relevanz des Lernens schon mal erkannt worden ist.

18: Susanne Dube

18: Aber es macht es komplexer, ne? Also wenn jetzt, ja.

18: Anja Schmitz

18: Es macht es komplexer und das heißt also für die Lernenden in der Organisation fehlt da der Zusammenhang. Also die Kohärenz, die sind an ganz unterschiedlichsten Stellen in der Organisation dann mit irgendwelchen Lernangeboten konfrontiert und ich sage mal im best case sind sie dann orientierungslos und denken,

18: Susanne Dube

18: Genau, ich wollte gerade sagen, wenn ich mir vorstelle, dass ich jetzt irgendwo ein kleiner Mitarbeiter bin, der vielleicht mit dem Vertrieb zu tun hat, da einige Sachen wissen, wissen muss. Also bei dem Beispiel, was du gerade erzählt hast und dann gleichzeitig ja IT-Systeme benutze. Dann habe ich vielleicht von der IT, die haben auch noch ein eigenes Lernsystem, was sie benutzen. Und meine Abteilung selber hat auch noch eine Anwendungsweise. Und dann habe ich noch irgendwo die PE, die die Standardtrainings macht. Und für alle Sachen gibt es unterschiedliche Anmeldefenster und Anmeldesachen und dann bin ich irgendwann lost und weiß gar nicht mehr, wo ich nachschauen soll. Ja. Genau. Ja klar.

18: 1308.251

18: Anja Schmitz

18: Genau, also ich würde mal sagen, so im best Case bist du orientierungslos, worst Case bringt dich das in wirklich eine akute Überforderung auch durch diese unterschiedlichen Angebote. Und das ist jetzt erstmal nur die Sicht des Lernenden, weil für die Organisation ist das natürlich nochmal eine besondere Herausforderung deshalb, weil wir sehen, es entstehen Mehrfachaufwände. Du kannst keine Synergien heben und es fehlt auch höchstwahrscheinlich an strategischem Alignment. Also diese unterschiedlichen Angebote sind höchstwahrscheinlich, ja so klar Ausnahmen bestätigen da die Regel, aber sind höchstwahrscheinlich nicht unter einer Vision, unter einer Strategie zusammengefasst.

18: Susanne Dube

18: Oh ja. Ja.

18: Und selbst wenn kann es ja sein, wenn ich eine Strategie habe, dass die verschiedenen Abteilungen sie für sich unterschiedlich ausgelegt haben oder dann zum Teil auch so unterschiedlich, dass sie in unterschiedliche Richtungen gehen. Also wenn da kein, ja, kein gemeinschaftlicher Blick darauf erfolgt.

18: Anja Schmitz

18: Ja. Und was wir noch gehört haben, was sich wirklich auch durchgängig zeigt, als Problem ist, dass unsere Lernangebote noch zu wenig personalisiert sind. Du hast vorhin ja schon das Thema Standardtrainings angesprochen,

18: Susanne Dube

18: Mhm. Mhm.

18: Anja Schmitz

Auch das ist natürlich ein großes Problem in gerade sehr regulierten Organisationen. Du hast eine Vielzahl an verpflichtenden Trainings, die durchgeführt werden müssen. Aber wie wir das tun, ist eben auch sehr verbesserungswürdig. Weil wir müssen da eigentlich mal aushandeln: Genau. Also tatsächlich, und jetzt kannst du mir mal sagen, ob ich da jetzt zu sehr alte Welt bin, alte Denke, was da drin steht, beim Thema dieser Standard-Trainings oder der Standard-Inhalte. Ich bin jetzt kein Mensch, der sagt, es geht gar nicht mehr, dass es im Unternehmen Standards gibt. Denn auch so die Art, wie wir jetzt sprechen, wäre für mich tatsächlich etwas, wo ich sagen würde, es gibt schon Grundkompetenzen, aber eben auch Grundwissen, was im Unternehmen vielleicht einfach vorhanden sein sollte, sind Standards ja vielleicht gar nicht falsch, wo ich dir aber komplett zustimme. Und das würde ich komplett unterschreiben, was du gesagt hast, ist die Art und Weise, wie wir Standards manchmal vermitteln oder wie wir versuchen, Grundkompetenzen im Unternehmen aufzubauen, ist halt nicht passend für den einzelnen Mitarbeiter und ist dann manchmal auch eher Gießkanne im Sinne von, da wird zu viel in ein großes Konzept zusammengepackt. Das heißt, da einfach mal drauf zu gucken, finde ich richtig, auf jeden Fall.

28: 25.661

28: Susanne Dube

28: Genau. Das heißt, wenn du auch von Personalisierung sprichst, dann gehst du tatsächlich aus von diesem Personalisierung im Sinne von Grundstandard, mit dem Menschen starten ins Lernen. Personalisierung bezeichnet hier aber nicht die Auswahl der Lerninhalte durch den Lerner. Oder ist es auch gemeint, dass es ja sein kann, dass es ja durchaus eine Notwendigkeit ist, dass, selbst wenn zwei Personen in der gleichen Abteilung sind, sie trotzdem unterschiedliche Aufgaben haben. Und da ich ja auch eine große Variety… oh ich habe heute so viel Englisch geredet, deswegen…. Also große Unterschiede auch in den Tätigkeiten habe, die vielleicht sich manchmal nur in Kleinigkeiten äußern. Das heißt, dass die eine Person vielleicht das gleiche Training machen muss wie eine andere, aber mit einem ganz anderen Fokus auch reingeht. Ja, okay.

28: Anja Schmitz

28: Ja, das ist das Ziel, dass es uns wirklich gelingt, so fein granular die Unterschiede abzubilden bei der Personalisierung. Und da sind wir heute noch nicht, da brauchen wir wahrscheinlich auch noch einige Entwicklungsschritte.

28: Anja Schmitz

28: Wir sind ja heute in vielen Fällen schon froh, wenn wir sagen können, du hast diese Rolle und deshalb wird dir jenes Training zugewiesen. Da können wir auch sagen, ja okay, das ist ein Schritt in die Richtung Personalisierung, aber der muss zukünftig noch feinkliedriger erfolgen.

28: Susanne Dube

28: Ich könnte ja sagen, um jetzt die Ehrenrettung für alle Trainer und so weiter zu machen, könnte ich sagen, manche einer tut es auf kleiner Ebene schon in seinem Workshop. Aber wir reden ja hier heute über das große Ganze. Von daher glaube ich, dass deine Aussage da auch durchaus richtig ist und.

28: Anja Schmitz

28: Ja, und ich finde, du hast jetzt was ganz Wichtiges gesagt, ja. Nämlich, und ich komme gerade aus dem Vortrag auch in einem Schulkontext, ja. So, und du hast was ganz Wichtiges gesagt, nämlich wir wissen eigentlich, wie optimale Lernbegleitung aussehen kann, wenn wir das eins zu eins umsetzen können. Aber wir haben ja ein massives Skalierungsproblem.

28: Susanne Dube

28: Mhm. Mhm. Ja. Mhm. Mhm.

28: Anja Schmitz

28: Nämlich, wir können das nicht menschlich eins zu eins umsetzen. Das können wir nicht in der Schule. Ich habe gerade gelernt, für dieses Segment war die durchschnittliche Klassengröße 30. Natürlich versuchen ganz, ganz viele Lehrende und machen da auch in ganz vielen Fällen einen tollen Job, Inhalte zuzuschneiden und differenzierter Unterricht und so weiter. Aber zentral geht es um das Thema, wie können wir das skalieren? Weil wir brauchen schnelleres Lernen und wir brauchen es für viel, viel mehr Mitarbeitende in Zukunft.

31: 16.600

31: Susanne Dube

31: Ja, das verstehe ich. Und das ist auch nicht für alle Mitarbeitenden gleich einfach. Es gibt die, die intrinsisch motiviert da selber viel in die Hand nehmen, aber darauf werden wir als Unternehmen ja nicht verlassen wollen, sondern wir gucken ja quasi auf alle da drauf.

31: Okay, jetzt hast du den Bogen gespannt und hast gesagt, das ist jetzt vielleicht ein guter Bogen hin zu dem Learning Ecosystems Ansatz. Es ist zu früh, wenn ich dich frage, was ist das eigentlich? Also vielleicht magst du es für diejenigen, die euer Buch noch nicht gelesen haben, vielleicht einfach nochmal zusammenfassen.

31: Anja Schmitz

31: Vielen Dank.

31: Ja, total gerne. Also, wir haben jetzt gesagt, dass so die traditionellen Lernansätze eben mit diesen Herausforderungen zu kämpfen haben. Und dass das so der Ausgangspunkt ist für die Frage, wie kann ich denn lernen in Organisationen daher anders gestalten und eben zukunftsfähiger. Damit zum Beispiel die Lernangebote, die ich zur Verfügung stelle, das gerade gesagt, von den Mitarbeitenden dann auch selbst gesteuert angenommen werden. Ja und durchgeführt werden, weil das war ja eine große Enttäuschung nach unserer ersten Digitalisierungswelle. Wir haben ganz tollen Learning Content virtuell, also virtuellen Content ausgerollt, aber es ist relativ wenig passiert. Ja, also der wurde relativ wenig angenommen.

31: Susanne Dube

31: Mhm. Mhm. Mhm.

31: Anja Schmitz

31: So und wenn wir uns jetzt fragen, wie können wir das anders gestalten, dann ist es hilfreich auf das Thema Lernen, erstmal mit einem systemischen Blick drauf zu schauen. Also das heißt, lernen, als sozio-technisches System in der Organisation zu verstehen, in dem ganz viele belebte und eben unbelebte Elemente miteinander in Beziehung stehen und durch ihre Interaktion auch das Lernen gestalten. Also wie du mit deinem Smartphone interagierst, gestaltet lernen, wie leicht es ist, wie schwierig,

31: Susanne Dube

31: Ja. Mhm. Mhm.

31: Anja Schmitz

31: Das für dich ist, wir haben ja vorhin schon unterschiedliche digitale Systeme angesprochen, deine Arbeitstechnologien, wie die mit dir interagieren bzw. du mit ihnen, ob du einen Point of Contact hast für alle deine Lernanfragen oder ob das ganz verstreut und unterschiedlich auffindbar ist oder du es überhaupt nicht auffindest, das wären solche Interaktionen zwischen eben belebten und unbelebten Elementen. Und das ist wichtig erst mal zu verstehen, wie diese Elemente da miteinander interagieren, dass das eben Lernen in der Organisation beeinflusst. Und ja,

34: 09.991

34: Susanne Dube

34: Mhm.

34: Zwei Fragen dazu. Also kann ich mir das so ein bisschen vorstellen, dass du sagst, da spielen einfach verschiedene, ich sag mal Punkte in einem System miteinander zusammen und bedingen einander, so wie es ja auch in der Natur ist. Also wenn wir von Ökosystem sprechen, habe ich immer den Gedanken, habe ich meinen Garten. Ich habe einen vielen Podcast, nehme ich immer meinen Garten als Beispiel, weiß ich nicht warum, ich mag ihn halt.

34: Anja Schmitz

34: Mhm. Ja.

34: Susanne Dube

34: Aber da gibt es auch Ökosysteme, die stark voneinander abhängen. Also die Früchte kommen nur, wenn die Bienen sie bestäubt haben, die Bienen kommen nur, wenn genug Blüten da sind. Und diese Zusammenhänge, die gibt es halt im Unternehmen dann auch, dass ich eigentlich als Teil des Systems, der vielleicht auch einen Input von außen mit reinbringt, gleichzeitig Multiplikator sein kann, andere beeinflusst und andere in der Organisation mich beeinflussen und die Art, wie das System oder die IT mir zugrunde liegt, das auch wieder beeinflusst. Also dieses alles zusammenspielt. Wäre das für mich eine richtige Übersetzung? Ja. Mhm.

34: Anja Schmitz

34: Definitiv. Wenn wir es ein bisschen theoretischer betrachten, dann muss man sagen, ich mache nur einen ganz kleinen Ausflug, dann muss man sagen, dass diese Idee, also die ganze Forschung um Ecosystems herum, also da gibt es mittlerweile eine ganze Reihe unterschiedlicher Forschungsperspektiven, dass da ein Ausgangspunkt in der Tat auch die Ökosysteme waren, die du gerade aufgeführt hast. Das ein anderer Forschungsausgangspunkt eben die Systemtheorie ist. Es gibt noch Forschungs- und Theoriebezüge zu ganz explizit Business Ecosystems. Also diese theoretische Fundierung ist vielfältig und für den Anwender jetzt oft gar nicht so spannend, deshalb können wir so mit der Metapher des Atems jetzt für den Moment auch leben. Wissend aber, und das wäre mir wichtig, dass wir das so ein bisschen im Hinterkopf behalten, also dass das jetzt kein rein ökologisches Konzept ist.

34: Susanne Dube

34: Skippen wir mal schon mal drüber.

36: 17.684

36: Anja Schmitz

36: Wenn wir aber fragen, auf welche Elemente muss ich denn da überhaupt schauen, dann stellt sich heraus, dass wir auf der sozio-organisationalen Seite, also unsere organisationalen Elemente, die eine Rolle spielen, dass wir da anschauen müssen, Thema Strategie und Purpose. Also, warum tun wir eigentlich die Dinge, die wir tun? Wie wollen wir unsere Unternehmensziele denn langfristig erreichen? Dann, wie sind eigentlich unsere Strukturen und Prozesse in der Organisation aufgesetzt? Daneben wirkt ebenso natürlich das Thema Kultur unserer Organisation. Darunter fällt als ein wichtiges Element natürlich auch Lernkultur. Und wir sehen Führungen und Stakeholder des Lernens sind noch weitere wichtige Einflussfaktoren. Und da mache ich vielleicht mal ein Beispiel ich forsche mit einer Gruppe sehr stark im Bereich gewerbliche Mitarbeitende oder Blue Color Workers und wie verändert sich deren Lernen und wir sehen da ganz viele Organisationen, die auf uns zukommen und eher frustriert sind und sagen, naja, dieses Mitarbeitersegment will gar nicht selbst gesteuert lernen.

36: Susanne Dube

36: Mhm. Mhm. Mhm. Mhm.

36: Anja Schmitz

36: Und dann sagen wir, okay, lasst uns das aber mal ein bisschen näher beleuchten. Weil diese Annahme, die wollen das nicht, also das kann schon sein, das greift aber in anderen Aspekten zu kurz. Und ein Aspekt ist zum Beispiel, welche Arbeitsprozesse erleben denn die Mitarbeitenden? Und wie werden diese Mitarbeitenden geführt? Und wenn du das genauer analysierst, dann siehst du, die sind in ganz vielen Fällen in einem sehr fremdgesteuerten Arbeitskontext unterwegs, wo Selbststeuerung gar nicht gewünscht ist.

36: Susanne Dube

36: Mhm. Ja. Ja. Genau.

36: Anja Schmitz

36: Das heißt, sie sind zum Beispiel sehr strikt in einem Dreischichtsystem disponiert und bekommen sehr klare Vorgaben, wann was zu tun ist. Und dann müssen wir uns schon selbstkritisch die Frage stellen, wie können wir von diesen Mitarbeitenden denn dann erwarten, dass sie selbst gesteuert lernen?

36: Susanne Dube

36: Sie können sich ja im Zweifel in so einem eng getakteten Schichtsystem die Zeit auch dafür gar nicht nehmen. Lernen hat immer mit Zeit zu tun und da sind wir wieder beim Thema Priorisierung und dann sind wir bei Einplanung und anderen Sachen und dann ist es nicht mehr selbst gesteuert. Genau.

36: Anja Schmitz

36: Ganz genau. Ja, und das ist was, wofür ich diesen Ecosystem-Ansatz einfach sehr hilfreich finde. Und ihr könnt es einfach mal googeln, Learning Ecosystems. Wir haben das vielfältig publiziert oder es ist öfter auf der learningdevelopment.institute-Seite vorbei. Da haben wir auch die Abbildungen. Das macht es in dem Fall, glaube ich, ein bisschen greifbarer.

36: Susanne Dube

36: Genau. Wir können das auch alles verlinken in den Show Notes, ne? Also dann packen wir es drunter, dann könnt ihr das dort alles angucken. Das ist ein sehr, sehr spannender Ansatz. So. Mhm. Mhm.

36: Anja Schmitz

36: Dann machen wir das doch. Genau, ja. Weil da könnt ihr dann wirklich auch nochmal drauf schauen. Weil klar, ein Modell ist ja, auch wenn es komplex aussehen mag, ja, ist immer eine Vereinfachung. Aber was wir gemerkt haben in unserer Arbeit mit Organisationen ist wirklich, dass diese Visualisierung hilft. Sie hilft, drauf zu gucken, welche Ansatzpunkte habe ich denn, um das Lernen in unserer Organisation zu fördern? Das ist das eine, wofür es sehr nützlich ist und zum anderen hilft sie auch bei, ja ich würde jetzt mal sagen, so bei dem Thema Kulturveränderung, weil ich oft höre und Kultur im Sinne der Grundannahme, wir haben Mitarbeitende, die wollen nicht lernen. Das ist aber keine sehr nützliche Überzeugung. Und dieses Ökosystemmodell hilft dann einfach nochmal drauf zu schauen und zu sagen, ok, wovon werden denn die Mitarbeitenden beeinflusst? Und hast du quasi alle Signale auf selbstgesteuertes Lernen gestellt? Oder sendest du als Organisation ganz widersprüchliche Signale?

36: Susanne Dube

36: Ich finde es auch, was mir da auffällt, auch in dieser ganzen Denke, wie wir auch gerade drüber sprechen, ist, man fragt ja jetzt nicht einen Mitarbeiter, lernst du gern? Das ist ja nicht die Fragestellung, die dahinter steht, sondern die Frage ist ja, wann lernt ein Mensch?

36: Anja Schmitz

36: Mhm.

36: Susanne Dube

36: Als ich noch in einer Wohnung in der Großstadt gelebt habe, habe ich mich kein bisschen für meine Tomaten interessiert. Wer meinen Podcast hört, weiß, die sind mein Leben gerade, weil ich es irgendwann lernen musste, weil ich einen Garten hatte, wollte frisches Gemüse essen. Jetzt habe ich mich damit auseinandergesetzt. Also und niemand hat mich je gefragt, möchtest du lernen, wie man Tomaten säht und großzieht. Also jetzt mal das ganz plakatives, einfaches Beispiel.

36: Anja Schmitz

36: Ja, und ich glaube, da können wir nachher nochmal drauf zu sprechen kommen, weil das ist ja ganz klar das Thema Sinnhaftigkeit und Bedürfnisorientierung, was aus unserer Sicht sehr viel eben mit dem Thema New Learning zu tun hat, beziehungsweise eben auch ein Definitionsbestandteil von New Learning ist.

36: Susanne Dube

36: Genau. Ja. Na klar. Jawohl.

41: 30.230

41: Anja Schmitz

41: Lass uns aber gerade noch mal ein bisschen verharren bei dem Thema Ecosystems, weil wir haben jetzt die obere Hälfte sozusagen des Bilds mal angeschaut, also welche organisationalen Faktoren kann ich denn nutzen, um Lernen zu beeinflussen oder sollte ich beachten. Und ich habe ja vorhin gesagt, dass es sich um ein sozio-technisches System handelt. Das heißt, wir wollen auch noch die technologische Seite natürlich anschauen und auf einer Makro-Ebene, also auf der übergeordneten Ebene, müssen wir da erstmal schauen, welche Technologie und Datenarchitektur habe ich denn. Also sind denn meine Systeme überhaupt in der Lage, miteinander zu sprechen und Daten auszutauschen? Thema Schnittstellen und so weiter. Das war zum Beispiel in den Untersuchungen, die wir durchgeführt haben, auch ein Kernhinderungsfaktor, der benannt wurde. Also es wurde gesagt, wir haben sehr viele Systeme, die produzieren auch Daten. Also wir sammeln diese Daten auch.

41: Susanne Dube

41: Spannend.

41: Anja Schmitz

41: Aber wir sind gar nicht in der Lage, die zusammenzuführen und entsprechend auszuwerten. Und das heißt, ich muss eben anschauen, Technologiearchitektur, Datenarchitektur und welche Auswertungsmechanismen, Stichwort Analytics habe ich denn, um für das Business auch relevante Aussagen treffen zu können.

41: Susanne Dube

41: Das finde ich einen ganz spannenden Punkt, weil man ja gerade auch in dem System, selbst aus dem Lernsystem viele, viele Zahlen und Werte rausziehen kann. Und dann ist aber die Frage, sind das denn die Werte, aus denen ich wirklich etwas auch rauslesen kann? Also sind das die richtigen Sachen? Oh ja, auch das.

41: Anja Schmitz

41: Ganz genau. Und habe ich das entsprechend auch mit allen Stakeholdern verhandelt, ja. Genau, ja, also was sind die Aussagen, die ich auch treffen möchte? Wir können sehr viele Daten sammeln, die Systeme sind dazu in der Lage und das wird sich zukünftig auch noch weiter verbessern, also zumindest wird es tun, nicht? Ja, genau.

41: Susanne Dube

41: Oh ja. Ich habe gerade überlegt, sagt man verschlimmern oder verbessern? Genau. Ja. Ja.

41: Anja Schmitz

41: sagen wir, es wird weiter zunehmen, ja, in Zukunft. Und dann müssen wir nämlich aushandeln, ist es eine Verschlimmerung oder ist es eine Verbesserung. Und wir wollen natürlich darauf hinwirken, dass es eine Verbesserung ist. Und dafür müssen wir aber auch Vertrauen schaffen in der Organisation, ja. Und jetzt könnten wir sagen, vielleicht ist das am Standort Deutschland wirklich für uns auch eine große Chance, also, dass wir Mitarbeitenden dieses Vertrauen geben können, dass die Daten letztlich nicht gegen sie verwendet werden, sondern in einem potentialorientierten Sinne für das Unterstützen des Lernens und der Weiterentwicklung, sodass du für dich selbst employable, also beschäftigungsfähig bleibst, aber natürlich auch für die Organisationen beschäftigungsfähig bleibst.

41: Susanne Dube

41: Mhm.

45: 03.691

45: Anja Schmitz

45: Genau. Und das heißt, also das ist so die untere Ebene, die System- oder die technologische Ebene, die wir anschauen müssen. Und diese Elemente, die wir da gerade beleuchtet haben, das ist jetzt so die Makroebene. Das kann man so als äußeren Ring sich vorstellen und die beeinflussen dann natürlich wiederum so das Innere. Also können wir als Mesoebene jetzt erstmal betrachten, so als mittlere Ebene. Also die wirken auf unsere Lerntools und Arbeitstools, auf unsere sozialen Interaktionen, die wir haben in der Organisation, auch auf unsere Arbeitsaufgaben und dann natürlich auch auf die Lernformate und Lerninhalte.

45: Susanne Dube

45: Mhm. Mhm. Mhm.

45: Anja Schmitz

45: Und das heißt immer, wenn wir auf dieser Mesoebene eine Lerntechnologie austauschen oder versuchen, das zu tun, müssen wir eben auf die Wirkungen und Wechselwirkungen im größeren Kontext achten, damit sie ihre Wirksamkeit entfalten kann.

45: Susanne Dube

45: Ja klar, verstehe ich.

46: 09.226

46: Anja Schmitz

46: Und genau, und wo es dann letztlich so im Kern geht und das wäre dann die Mikroebene, ist ja, dass wir die Learning Experience, also das Lernerlebnis, die Lernerfahrung des Einzelnen möglichst positiv gestalten wollen. Und zu diesem positiv gehört, dass er in der Lage ist, möglichst schnell zu lernen. Die für ihn oder für sie relevanten Dinge zu lernen und auch eine nachhaltige Kompetenzentwicklung dadurch erfährt. Das heißt, so waren wir ja gestartet, eben nicht nur irgendwas durchklickt und einen grünen Punkt hat er, sondern auch in der Lage ist, dieses Verhalten wirksam in seinem Arbeitskontext umzusetzen.

46: Susanne Dube

46: Was ich da gerade ganz spannend finde, ist, du hast es erklärt von Makro zu Meso zu Mikro. Also böse Stimmen würden jetzt sagen top down, aber die Wirkung ist ja andersrum auch. Also es kann auch sein, dass der einzelne Lerner eine neue Idee einbringt. Und die dann wirkt bis zum Makro auf Basis von Entscheidungen, die dann auf den Mesoebenen passiert sind, also die dort reinbringen. Also die Unternehmung besteht ja aus Menschen. Also jedes Mikroindividuum hat einen Einfluss auf das Große.

47: 37.954

47: Anja Schmitz

47: Genau und ihren Interaktionen, genau und den Entscheidungen, die sie treffen. Genau, also warum ich es jetzt so von außen nach innen erklärt habe, hast du natürlich völlig recht, ist, weil wir ja so ein bisschen gefragt haben auch, wie können wir lernen aus Sicht vielleicht auch von den Lernverantwortlichen verändern und genau, also von den Verantwortlichen. Es muss vielleicht noch gar nicht mal jetzt nur die PE sein, wir haben ja vorhin schon gesagt, es gibt ja unterschiedlichste Akteure, die daran beteiligt sind.

47: Susanne Dube

47: Weil wir aus dieser Richtung gucken, wir sind ja quasi von der PE gestartet und so haben wir da drauf geschaut. Nee, wir haben es ja größer gemacht, genau. Genau.

47: Anja Schmitz

47: Klar ist aber, dass die Lernende wirklich im Zentrum unserer Bemühungen steht und das bedeutet, dass wie wir bei diesem Learning Ecosystem Ansatz auch von einer Lernerzentriertheit, also Learner Centricity ausgehen. Und das kann man auch sehen im Kontrast zu dem, wie wir viel in den letzten Jahren in den Organisationen gestaltet haben, nämlich zum Beispiel so mit der Einführung auch von vielen Lernmanagementsystemen, weil der Fokus lag eben auf der Management, das heißt auf der Administration des Lernprozesses.

47: Susanne Dube

47: Genau. Nein. Ja. Ja. Ja, genau.

47: Anja Schmitz

47: dass es per se jetzt ja auch erstmal gar nichts Verwerfliches, ja, nur darf ich mich dann halt nicht in die Irre führen lassen, ja, was diese Systeme können und worauf die programmiert sind. Das ist eigentlich so ein bisschen wie, wenn wir uns jetzt JetGPT angucken und sagen, ja, warte mal, warum sagt es denn nicht die Wahrheit, in Anführungszeichen, weil darauf wurde es ja gar nicht trainiert. Es wurde ja darauf trainiert, menschlich zu klingen, ja.

47: Susanne Dube

47: Genau. Ganz genau. Ganz genau. Und das macht es wirklich gut. Und das ist etwas, was ich schon seit Monaten versuche, meiner Umwelt zu erklären. Es kann nicht rechnen und es denkt nicht. Sondern es modelliert Sprache und das sehr, sehr gut.

47: Anja Schmitz

47: Ja.

49: 49.267

49: Susanne Dube

49: Spannend, spannend. Ist ein sehr, sehr spannender Ansatz. Wenn ich jetzt sage, ich betrachte die Welt so ein bisschen, hast du es ja schon erklärt, welche Auswirkungen das haben kann, wenn ich das jetzt quasi für die Lernverantwortlichen im Unternehmen betrachte. Was kann ich denn da oder welche Veränderungen im Lernen erreiche ich denn durch diese neue Sichtweise?

49: Anja Schmitz

49: Also, welche Veränderungen im Lernen ich erreiche, ist letztlich, dass du für den Mitarbeitenden eine stärkere, also es ist für den Mitarbeitenden eine stärkere Lernerzentrierung spürbar ist und du einen schnelleren Kompetenzaufbau hast, der eben auch nachhaltig ist, ja, also nicht nur schneller im Sinne, ich habe schneller mein Häkchen, bekommen im System, sondern dass ich auch eine nachhaltige Kompetenzentwicklung habe. Weshalb da auch alle unterschiedlichen Lernformate inkludiert sind, will ich nochmal betonen. Also es geht nicht darum, dass sich Learning Ecosystems in unserem Ansatz jetzt nur auf eine Lernplattform, eine digitale bezieht und auch nicht nur auf digitale Lernformate.

49: Susanne Dube

49: Da hätte ich auch komplett widersprochen.

49: Anja Schmitz

49: Das ist aber durchaus in der Praxis auch in Verwendung, dass Learning Ecosystems gleichgesetzt wird mit, das ist unsere Lernplattform, auf der wir bestimmten Content anbieten. Das ist eben eine Nutzung des Begriffs, aber ich würde den nicht als die zieldienlichste Nutzung des Begriffs einschätzen. Und so verstehe ich ihn auch definitiv nicht.

49: Susanne Dube

49: Mhm.

49: Anja Schmitz

49: Genau, also erstmal ist das sozusagen das Resultat, dass ich bessere Lernergebnisse in der Organisation erziele. Und wir können aber auch sagen, dass ich dadurch ja, dass sich dadurch die Personalentwicklung selbst verändert, dass sie nämlich zum einen als System resilienter wird. weil wenn ich dieses Gesamtsystem so gestalte und zum Beispiel eben es gelingt, ganz viele unterschiedliche Lernformate sinnhaft zu integrieren in meinem Ecosystem, bin ich weniger anfällig für Störungen im System. Ja, haben wir ja gesehen in der Pandemie. Wenn ich auf einmal keine Präsenztrainings mehr durchführen kann, hatten die Organisationen, die eben schon früher digitalisiert hatten, eine höhere, schnellere Geschwindigkeit und einen besseren Effekt. Ja, aber das kann natürlich auch sein in Zukunft. Wir wollen es natürlich nicht hoffen. Aber dass bestimmte digitale Formate vielleicht nicht mehr funktionieren, obsolet werden, wie auch immer. Und wenn ich es schaffe, das System gut zu gestalten, habe ich eben als Gesamtsystem eine höhere Anpassungsfähigkeit und Adaptivität.

49: 3197.159

49: Susanne Dube

49: Genau, und es wird ja so sein, dass insbesondere im Lernen und in den Herausforderungen, die wir jetzt haben, auch in der Gestaltung von Lernmedien durch neue Technologien, also Stichwort KI zum Beispiel, dass da einiges für die L&D-Verantwortlichen tatsächlich auf sie zukommen wird. Wie gestalte ich Lernen in der Zukunft? Was machen Systeme, die, ich sag mal, das Lernen am Arbeitsplatz fördern? Was bedeutet das eigentlich, wenn ich Performance Support und ähnliches so stark drin habe, dass alle Informationen im Moment of Need fließen? Brauche ich dann bestimmte Lernformen überhaupt noch? Also das ist genau diese Verschränkung, die ich hier habe in dem Learning Ecosystem. wo ich sage, wenn jetzt ich ein Performance Support Tool einsetze, was einfach nur dazu da ist, um eigentlich das System zu supporten, die Informationen dann schnell zu geben, wo klicke ich hier hin, wo klicke ich dahin, dann ist das, was ich eigentlich im Lernen, im Vorfeld mitdenken muss, etwas ganz anderes, nämlich dann kann ich mich stärker auf Kompetenzen konzentrieren und dann bringe ich den Kollegen auch andere Dinge bei und dann ist es eher die Vorbereitung der Arbeit mit den anderen Systemen, die ich dann entsprechend drin habe. Also ich habe wirklich eine Veränderung drin und dazu brauche ich Menschen, die offen sind. Genau.

49: Ich habe noch wirklich einen kleinen Knoten im Kopf, aber du kannst ihn bestimmt ganz schnell auflösen, diesen Knoten im Kopf, nämlich die Verknüpfung von der Sichtweise… Also für mich sind Learning Ecosystems eine Sichtweise auf das Unternehmen. Wie möchte ich es betrachten? Wie möchte ich Lernen im Unternehmen betrachten? Jetzt hat die Sichtweise oder die Veränderung der Sichtweise ja erstmal noch nicht den direkten Effekt, sondern aus dieser veränderten Sichtweise ergeben sich ja Handlungen, die ich dann beispielsweise als L&D-Department übernehme und dadurch gibt es dann diese positiven Effekte für den Lerner.

49: Anja Schmitz

49: Ja. Ja.

54: 42.055

54: Susanne Dube

54: Von daher, vielleicht ist es dann wirklich ganz, ganz spannend, jetzt mal zu schauen, welche Rolle würde denn das L&D in dieser neuen Welt einnehmen? Und wie würde das durchschlagen für mich als Lernender?

54: Anja Schmitz

54: Also...

54: Erstmal gibt es in unserem Ansatz, wie wir ihn definiert haben, jetzt im Bereich Learning Ecosystems, unterschiedliche Reifegrade, die so ein Ecosystem haben kann. Ja, also so wie eine Organisation und jede Organisation eine Kultur hat und eine Kultur ist, so hat auch jede Organisation erstmal ein Learning Ecosystem.

54: Kannst du vielleicht nochmal an der Gartenmetapher oder an dieser Ökologiemetapher heranziehen. Also auch, wenn du jetzt eine Monokultur-Fichtenwald hast, hast du ein Ökosystem.

54: Susanne Dube

54: Ein Ökosystem, genau.

54: Anja Schmitz

54: Das ist eben eines, was mit gewissen Vorteilen einhergeht, aber eben auch gewissen Einschränkungen unterliegt. Stichwort Käferbefall und so weiter. Und somit wirken ja auch erstmal in einer Organisation diese Elemente, die eben am Lernen beteiligt sind, irgendwie miteinander. Die interagieren, die stehen miteinander in Beziehung.

54: Susanne Dube

54: Genau. Mhm.

54: Und das kann sein, dass das jetzt gar nicht groß gepflegt wird von der Learning- und Development-Einheit, weil die zum Beispiel keine systemische Sicht einnimmt. Und das heißt, dann würde sie nur dafür sorgen, jetzt in ganz klassischem Sinne Präsenztrainings anzubieten.

54: Susanne Dube

54: Mhm. Mhm.

54: Anja Schmitz

54: Was haben wir für eine große Herausforderung bei Präsenz-Trainings? Zum Beispiel, dass der Inhalt nicht transferiert wird. Warum wird er nicht transferiert? Weil in den allermeisten Fällen die Führungskräfte nicht hinreichend involviert sind. Genau.

54: Susanne Dube

54: Genau. Und dann hört es am Ende des Klassenraums auf. Die Leute gehen raus aus dem Klassenraum, machen die Tür zu und im Klassenraum ist das Wissen noch da und danach startet dann die Vergessenskurve. Genau. Mhm.

54: Anja Schmitz

54: Ganz genau. Und das heißt, du merkst, dass das jetzt eine Situation wäre, wo die Personalentwicklung nicht in der Rolle ist, diesen systemischen Ansatz eingenommen zu haben und sich verantwortlich sieht für eben die Gestaltung des Gesamtsystems.

54: Wenn sie das aber tut, dann achtet sie eben auf die entsprechende Einbindung der Führungskräfte, bringt unterschiedliche Stakeholder des Lernens zusammen und stellt sich insgesamt, und das ist aber schon wirklich der hohe Reifegrad dann, als Learning Ecosystem Verantwortliche da und pflegt somit das Gesamtsystem. Und diese hohen Reifegrade funktionieren dann auch mit einer zentralen Plattform, also dann sind wir wieder bei der Technologie, ja so ein bisschen wie Amazon, das kann man gut als Analogie bemühen.

54: Susanne Dube

54: Das ist aber ein Beispiel, was sicherlich nicht nur positiv konnotiert ist. Das musst du vielleicht dann nochmal erklären.

54: Anja Schmitz

54: Genau, genau. Also es hat immer natürlich Vor- und Nachteil. Das heißt, aber wir haben dann eine zentrale Plattform, die die Lernangebote konzentriert für die Organisation. Jetzt natürlich hier nur die Analogie hinkt immer, das ist klar, die aber ganz unterschiedliche vielfältige Lernformen, Angebote, Apps und so weiter integriert, sodass sie auch miteinander sprechen können.

54: Susanne Dube

54: Mhm. Mhm.

54: Anja Schmitz

54: Und irgendjemand muss ja die Verantwortung für diese Plattform haben. Und das kann und sollte dann eben die Learning and Development Einheit sein. Und das heißt, sie sollte die Governance für diesen Ansatz übernehmen. Eben festlegen die ganzen unterschiedlichen Player, die ich habe, die eben auch Lernangebote machen in der Organisation. Wir haben ja vorhin schon drüber gesprochen. Der Vertrieb, vielleicht die Linieneinheit. Es gibt ja ganz unterschiedliche Einheiten, die mit Lernen beschäftigt sind. Die sollen aber eben auch ihren Beitrag leisten. Aber die sollen das tun unter einem gemeinsamen Wertversprechen. Also das heißt, es muss mit diesen vielfältigen Beteiligten ausgehandelt werden. Was wollen wir denn erreichen mit dem Lernen in unserer Organisation? Und was wir erreichen wollen, ist ja letztlich eine strategische Relevanz zu erreichen, also das Business zu enablen, seine strategischen Ziele zu erreichen.

54: Susanne Dube

54: Das heißt, wir müssten dann ein Unternehmen geschaffen haben oder wir müssten uns in einem Unternehmen befinden, in der das L&D Department tatsächlich so integriert ist, dass beim Thema Lernen niemand etwas entscheidet, ohne an diesem Department vorbeizugehen. Ist das nicht ein bisschen zentralistisch?

54: Anja Schmitz

54: Naja, man kann ja auch sagen integrierend, ja. Weil, und das ist immer das Spannungsfeld, das du hast, auch, auch organisationstheoretisch, wie viel Differenzierung versus Integration hast du. Und wenn wir vorhin gesagt, also wenn diese, wenn diese Einheit nicht da ist, ja, also dieses integrierende Element, dann hast du ja eine Fragmentierung. Also dann erleben wir genau das mit einer sehr hohen Wahrscheinlichkeit, was wir vorhin besprochen haben. Nämlich jede unterschiedliche Business Einheit hat ihre eigene Lernplattform eingekauft, ihre eigene App, was weiß ich. Und das ist eben aus Organisationssicht schwierig. Weil es ist eine Geldverschwendung, es hebt keine Synergien, es hat ein so geringes strategisches Alignment. So, aber wenn wir jetzt sagen, ist es nicht zentralistisch, also ja, es hat ein integrierendes Moment, aber wir binden diese unterschiedlichen Stakeholder ja explizit ein…

54: Susanne Dube

54: Ja.

54: Anja Schmitz

54: …in die Frage, wie wollen wir lernen, gestalten? Wir schaffen gemeinsam auch Qualitätsmerkmale, Zugangsstandards und so weiter. Ja, eine Frage?

54: Susanne Dube

54: Ja genau, also was mir dazu als einkommt, ich wollte dich nicht unterbrechen, aber du hast gesehen, ich gezuckt habe. Ich glaube, es wird dann nicht zentralistisch, wenn wir ja nicht davon ausgehen, dass irgendjemand in seinem Elfenbein-Türmchen sitzt und sagt, das ist jetzt, wie wir Lernen machen, sondern das entsteht ja aus dem Ecosystem und da sind wir wieder bei der Integration dieser verschiedenen Ebenen. Das heißt, Learning and Development wird nicht die Abteilung sein, die irgendwas einfach bestimmt, sondern wie du es eben sagst, in Abstimmung mit allen anderen Bereichen, in Integration von den anderen muss es ein Bereich sein, der sich offen hält für die Einflüsse aus den verschiedenen Unternehmensebenen, Bereichen und so weiter, Strukturen, die es da gibt.

54: Anja Schmitz

54: Genau, aber letztlich kann eben nur eine Einheit und es kann durchaus und ist vielleicht sogar sinnvoll, eine cross-funktional zusammengesetzte Einheit zu sein, diese Verantwortung für das System zu übernehmen.

54: Also wenn wir wirklich von einer zentralen Plattform ausgehen, die eben sehr viele Vorteile bietet. Und das sehen wir ja eben im Themenfeld auch der Plattformökonomie. Wir haben jetzt schon über Amazon gesprochen. Es gibt natürlich noch ganz viele andere Organisationen, die auch dieses Geschäftsmodell verfolgen und die darüber ja auch Ökosysteme geschaffen haben, also sei das Apple Ecosystem, Android und so weiter und die da auch unterschiedliche Vorgehensweisen in dieser Zentralisierung haben oder man kann auch sagen in der Offenheit der Systeme, so was zugelassen, was ist nicht zugelassen. Genau, und wer das zum Beispiel sehr explizit in so einem sehr frühen Zeitpunkt in der Organisation umgesetzt hat und da wirklich auch in der Anwendung führend war, in Deutschland ist Kai Liebert, der das bei Siemens damals implementiert hat und dazu jetzt in ganz vielen Kontexten auch Organisationen begleitet. Und zwar in der Ausprägung dieses sehr hohen Reifegrats und er nennt es eben Corporate Learning Ecosystem. Genau.

54: Susanne Dube

54: Ich mag auch den Gedanken ans Corporate Learning Ecosystem, aber manchmal muss man halt so ein bisschen ketzerisch da rangehen, um auch tatsächlich den Kern rauszuarbeiten. Von daher, ich mag den Gedanken daran, dass L&D tatsächlich so integriert ist und mit den anderen Bereichen zusammen das erarbeitet. Wobei es, so wie du es schon gerade gesagt hast, vielleicht sogar eine cross-funktionale Abteilung sein kann. Finde ich einen sehr, sehr spannenden Gedanken überhaupt, erstmal so ranzugehen, wie man das so aufbauen kann.

54: Anja Schmitz

54: Ja, und genau, und jetzt können wir sagen, das ist auch ein wahrscheinliches Szenario, weil wir dann natürlich auch ganz viele IT-Kompetenzen brauchen, ja. Aber gleichzeitig jetzt eigentlich erhoffen, dass nicht die IT-Abteilung alleine die Lernplattform owned, ja.

54: Susanne Dube

54: Natürlich. Kann ja auch nicht sein, weil ja Lernen an sich, und das war ja das, wo ich vorhin gesagt habe, wenn wir jetzt sagen, es ist nur noch Plattform, dann werde ich wahrscheinlich sofort reinspringen. Die Plattform ist ja ein Element, was es gibt. Ich glaube, es geht ja auch darum, für ein L&D-Department dann Räume zu schaffen.

54: Anja Schmitz

54: Ja. Ja.

54: Susanne Dube

54: für die Lernenden Wege zu schaffen. Also das klassische Beispiel, was wir von unserer Seite, und da behaupte ich jetzt mal, sind wir ein bisschen weit oder haben es zumindest, sind so Räume im Sinne von Friday for Learning. Jeder Freitag eine Stunde, jeder kann ihn nehmen, kann ein Lernthema damit befüllen und wen es interessiert, der geht dorthin und hört sich etwas an oder gestaltet etwas mit. Diese Stunde gehört uns. Und das ist vielleicht einfach so, das sind so Räume, die man als Unternehmen, als L&D schaffen kann, aber eben auch nicht alleine, weil die Zeit wird vom Business gegeben, die Themen kommen aus den Menschen heraus. Das heißt, es ist nichts, was irgendwie zentralistisch vorgegeben ist. Und tatsächlich braucht man eben auf der einen Seite für die Plattform dann doch wieder die IT. Nicht nur das, wenn wir über virtuelle Trainings sprechen, wenn wir über künftig vielleicht auch Lern mit Unterstützung oder Lernproduktion mit Unterstützung von KI sprechen, dann wird immer die IT eine Rolle mitsprechen, weil es eben auch darum geht, ob Systeme überhaupt zugelassen sind im Unternehmen und so weiter. Also man kommt da gar nicht dran vorbei. Also man hat tatsächlich diese Gemengelage zwischen Business, IT, Learning and Development und wer da nicht sonst noch alles dazu gehört, wenn man jetzt auf der oberen Ebene der Unternehmen bleibt, jetzt vielleicht auch eher makrotechnisch draufguckt oder auf Mesoebene draufguckt, dann hat man diese Integration automatisch drin. Genau.

54: Anja Schmitz

54: Ganz genau. Und wir haben ja zum Beispiel den Reports von Deloitte auch gerade so als große Strömung oder als großes Thema die Auseinandersetzung damit, wie sich Kategorien und wie sich Grenzen auflösen. Also wenn wir jetzt zum Beispiel auch anschauen, die Bankenindustrie, die Automobilindustrie und so weiter, sind die denn noch klar abzugrenzen von der IT? Also von digital, von Technologie, Organisationen? Nein, weil wir sehen da ein immer größeres Verschwimmen.

01: 08:05.690

01: Susanne Dube

01: Oh ja. Ja, ja. Ja.

01: Ja, auf jeden Fall. Also die Grenzen sind fließend und die Kompetenzen sind auch so übergreifend drin, dass man nicht mehr sagen kann, bestimmte IT-Kompetenzen liegen nur in dieser jeweiligen Abteilung. Das ist längst nicht mehr so. Spannend. Gibt es denn quasi für Learning and Development noch weitere Aufgaben oder noch weitere Ansatzpunkte, die jemand, der jetzt in L&D ist und sich fragt, wie kann ich da meine Unternehmung unterstützen? Mhm.

01: Anja Schmitz

01: Ja, wenn wir vielleicht jetzt so zum nächsten Punkt zu kommen, ein bisschen mehr nochmal darauf schauen, wie muss ich denn Lernen eigentlich selbst verändern in der Organisation und was können wir da so als Kern identifizieren? Und das ist etwas, was mich zusammen mit Jan eben auch sehr stark beschäftigt hat in diesem New Learning Ansatz und was ich in unterschiedlichen Organisationen eben auch beforsche. Also wie kann denn Lernen jetzt eigentlich so gestaltet werden, dass Lernende wirklich ihr Potenzial entfalten können?

01: Und wir haben ja eingangs schon beschrieben, warum das heute so ein wesentlicher Punkt ist. Wir haben gesagt, wir leben in Zeiten des Fachkräftemangels. Das heißt, wir können uns die Mitarbeitenden nicht mehr aussuchen nach ihrem bisherigen Kompetenzstand. Und der Kompetenzstand, den sie heute mitbringen, der hat auch eine rapide abnehmende Halbwertszeit. Das heißt, wir müssen uns eben explizit damit beschäftigen, wie können sie ihr Potenzial entfalten? Und wenn wir da die unterschiedlichen Forschungen anschauen, dann sehen wir das in diesem Kontext, der ja sehr geprägt ist durch Überforderungserlebnisse, Komplexität, Dynamik und so weiter, dass da das Thema psychologisches Empowerment eine sehr große Rolle spielt und dass das einen sehr guten Einfluss auf Lernergebnisse nimmt, aber gleichzeitig auch auf das Thema Leistung und Gesundheit.

01: 09.56.026

01: Susanne Dube

01: Dann wird es natürlich umso spannender, wenn du jetzt mal beschreibst, was ist denn psychologisches Empowerment?

01: Anja Schmitz

01: Genau. Also, das ist oder können wir beschreiben als ein Zustand, der sich durch vier unterschiedliche Aspekte bestimmt. Und zwar erlebe ich mich in diesem Zustand zum einen als, ja, sinnhaft agierend. Ja, also das, was ich tue, hat für mich Sinn.

01: Susanne Dube

01: Mhm. Mhm. Mhm. Mhm.

01: Anja Schmitz

01: ist sinnstiftend. Ich erlebe mich in meinem Handeln als kompetent, ich erlebe mich als selbstbestimmt und ich erlebe mich auch als wirksam in dem, was ich tue. Und das ist etwas, was im Arbeitskontext auch sehr vielfältig erforscht ist, wo wir sehr viele empirische Befunde haben, die darauf hinweisen, dass es sehr positive Ergebnisse erzielt. Ich habe ja einige davon schon aufgeführt.

01: Anja Schmitz

01: Und wenn wir jetzt nochmal angucken, was es jetzt genau für das Lernen bedeutet, dann können wir mal starten mit dem Thema Relevanz und Sinn erleben. Und du hast es ja vorhin auch schon angesprochen. Also wenn wir in den Organisationen uns dem Thema Lernen widmen, dann muss ich für mich erstmal erleben und klären, dass das, was ich lerne, auch relevant ist. Und wenn wir jetzt sagen, ja, aber ist das eigentlich nicht trivial? Wir haben ja ganz, wir haben ja schon viel über diese Kontextveränderungen gesprochen und da soll dir eigentlich klar sein, dass es wichtig ist zu lernen und dann ist es hoffentlich auch klar, warum ich die Dinge lerne, die ich lerne. Du holst Luft.

01: 4408.046

01: Susanne Dube

01: Aber so trivial finde ich es nicht, weil das ja dann ganz oft runtergebrochen ist auf irgendwelche Trainingsthemen, wo ich sage, ja mein Gott, also da die Verknüpfung hinzubekommen, warum das jetzt für das Unternehmen und für die Entwicklung in der Gesellschaft in der Welt wichtig ist. Das ist ja manchmal gar nicht so einfach. Also Stichwort Compliance, weil wir es vorhin genannt haben. Compliance-Trainings empfinden, glaube ich, sehr viele lernen da als lästig und langweilig. Aber wenn man sich einmal bewusst macht, warum wir uns mit dem Thema Compliance auseinandersetzen, dann muss natürlich jeder für sich diese Relevanz erkennen.

01: Anja Schmitz

01: Ja, und was du jetzt auch geschildert hast, ist etwas, was wir in ganz vielen Untersuchungen auch herausfinden. Ich habe zum Beispiel mit Nele Graf eine Studie gemacht zu der Zukunftsfähigkeit der PE, also NextPE.

01: Und wir haben da als ein zentrales Ergebnis gesehen, dass ganz viele Lernende eben rückgemeldet haben. Ich weiß gar nicht, wie mein Lernen jetzt zum Erfolg der Gesamtorganisation beiträgt. Und da sehen wir, dass es eben eine explizite Führungsaufgabe den Lernenden da die entsprechende Orientierung zu geben.

01: Susanne Dube

01: Mhm. Mhm.

01: Anja Schmitz

01: Jetzt natürlich die Herausforderung, dass für viele Führungskräfte das auch eine schwierig zu beantwortende Frage ist. Das heißt, wir haben hier eben auch die Aufgabe, die Führungskräfte entsprechend zu befähigen. Und wenn wir so einen Blick werfen auf das, was da in Zukunft auf uns zukommt, dann ist natürlich die Frage, können uns da auch digitale Systeme, also KI-gestützte Auswertungen, helfen. Viele Unternehmen sind gerade dabei, Modelle zu entwickeln, die zum Beispiel im Bereich der Pharmaindustrie die Auswertungen von Forschungsartikeln, also Journalartikeln fahren und da zukünftige Skillbedarfe extrahieren. Also die schauen, welche Forschungsmethoden werden denn da entsprechend in der Grundlagenforschung eingesetzt und abstrahieren davon, was bedeutet das für unsere Organisation.

01: Susanne Dube

01: Spannend. Sehr sehr spannend.

01: Anja Schmitz

01: Und ich glaube, das wird wichtiger und da ist eben die Frage, welche Rolle nimmt da und das muss jede Organisation beantworten für sich, in welche Rolle kann da Learning and Development unterstützt durch technologische Systeme und die Führungskräfte entsprechend einnehmen. Aber klar ist, dass diese Vermittlung relevant und Sinn ganz wesentlich ist. Ja, und vielleicht sogar in Zukunft noch viel gravierender wird, wenn wir uns nämlich fragen, okay, was kann denn die künstliche Intelligenz wiedergeben und was bleiben die Skills? vWelche Skills bleiben für mich noch? Und was muss ich somit auch lernen? Das ist so das eine.

01: Susanne Dube

01: Und das ist, das finde ich einen sehr, sehr spannenden Punkt ja auch wieder. Und ich glaube, wir kriegen die Schleife zurück ja auch immer wieder hin, der tatsächlich eine Herausforderung für die L&D Departments oder auch für die Unternehmen ist. Denn da sind wir gerade im Wandel und also ich kann das Ende noch nicht absehen und ich glaube du auch nicht, was diese technische Entwicklung für uns im Unternehmenskontext noch bringen kann. Sicherlich haben wir schon an vielen Stellen oder an einigen Stellen einige Ideen dazu, wie sich das weiterentwickelt. Aber da ist eine hohe Schlagzeit drin, einfach von der technischen Entwicklung. Ich will aber gar nicht über KI sprechen, sondern wir sind immer noch beim psychologischen Lernempowerment. Genau. Mhm. Mhm.

01: 15:28.226

01: Anja Schmitz

01: Genau. Also, jetzt haben wir die erste Dimension besprochen, Thema Relevanz und Sinn. Die zweite Dimension, die es braucht, ist, ich muss mich als Lernender in diesem Lernprozess als kompetent erleben. Das ist jetzt natürlich eine gewisse Herausforderung, ja, weil ich soll was Neues lernen. Wie kann ich mich dann darin kompetent erleben? Ja, und deshalb habe ich gesagt, also in dem Lernprozess selbst und da haben wir ja auch in der Praxis gemerkt, dass wir zum Beispiel bei der sehr abrupten Umstellung der Lernformen während der Pandemie unsere Lernenden in eine Situation gebracht haben, wo nicht nur der Inhalt neu war, sondern eben auch die Form selbst. Und das wird letztlich, schließ mich da deinen Vermutungen an, das wird letztlich in Zukunft wahrscheinlich eher auch noch zunehmen mit den technologischen Entwicklungen und so weiter. Also welche Lernformen, Wissensmanagement-Tools und so weiter kann ich denn nutzen, um mir eben neue Inhalte und Skills anzueignen.

01: Susanne Dube

01: Vielleicht ist es da so böse, wie das jetzt vielleicht auch klingen mag, ganz gut gewesen, dass wir die Pandemie erlebt haben, bevor die technische Revolution KI auf uns zukam. Denn vielleicht können wir da von den Herangehensweisen, die wir damals hatten, ein wenig lernen und die in ein langfristiges Bild übertragen, was gut funktioniert hat. Vielleicht nicht alles, aber doch das eine oder andere.

01: Anja Schmitz

01: Genau und was eine zentrale Hoffnung wäre, ist, dass der Umgang mit der Pandemie, der sehr viele Herausforderungen und nochmal sehr viele, ja sehr viele natürlich auch schreckliche Erlebnisse für uns beinhaltete, der aber vielleicht auch gezeigt hat, dass wir anpassungsfähig sind, dass wir lernfähig sind und wenn das etwas ist, was wir mitgenommen haben, dann hat es vielleicht dazu beigetragen, unsere lernbezogene Selbstwirksamkeitsüberzeugung zu fördern. Das heißt also, den Glauben an die eigene Fähigkeit erfolgreich lernen zu können. Darum geht es nämlich. Und das ist für uns als Personalentwicklerinnen in Organisationen eine ganz zentrale Aufgabe, Lernende in diese Erfahrung zu bringen. Das heißt, diese Erfolgserlebnisse beim Lernen sind wichtig.

01: Susanne Dube

01: Genau. Genau. Es geht also gar nicht um die Kompetenz, die ich entwickle über das Thema, sondern es geht einfach um diese Lernkompetenz, die zu erleben und zu wissen, Lernen bringt mir etwas. Wenn ich mich damit auseinandersetze, dann ist da eine Wertschätzung drin, die mir entgegengebracht wird. Und ich kann das auch vielleicht ein bisschen mitbestimmen, was für mich am besten passt. Also all diese Punkte zusammenzunehmen und das als Lernkompetenz zu betrachten.

01: Anja Schmitz

01: Genau. Und wenn wir jetzt nochmal zurückgreifen auf die Heterogenität der Mitarbeitenden, die ansteigt in den Organisationen, dann ist eben auch dieses Thema kompetenzerlegend so wichtig. Weil die eben mit schlechteren Lernvoraussetzungen in die Organisation hineinkommen, vielleicht auch ungute schulische Lernerfahrungen gemacht haben. Und es geht darum, diese eben so zu begleiten, vielleicht auch begleiten zu lassen über KI-getriebene Lernassistenten, dass sie wirklich diese positive Kompetenz erleben haben im Lernprozess. Wichtige Dimensionen. Wir konnten da zum Beispiel gerade auch in einem Forschungsprojekt darlegen, das ich zusammen mit Julian Decius und Timo Kortsch durchgeführt habe in der großen deutschen Organisation, dass man da sowas wie eine positive Spirale feststellen kann. Also kein Teufelskreis, sondern eben das positive Gegenstück dazu. Weil wir sehen nämlich empirisch eben nachweisbar positive Zusammenhänge zwischen dem Kompetenz erleben und der intrinsischen Lernmotivation.

01: Also wenn ich mich als kompetent erlebe, hängt das zusammen mit einer intrinsischen Lernmotivation. Wir können da jetzt keine Kausalaussagen treffen, aber das ist eben eine sehr wichtige Erkenntnis für die Frage, wie unterstütze ich Lernende im Umgang, zum Beispiel mit eben den neuen Lerntools.

01: 20:35.129

01: Susanne Dube

01: Mhm. Mhm. Mhm.

01: Anja Schmitz

01: So, jetzt fehlen uns noch zwei Dimensionen, die du auch schon hast anklingen lassen, nämlich die eine und das ist die nächste, ist das Thema Selbstbestimmung. Selbstbestimmung beschreibt ja sozusagen das Gefühl der Autonomie oder Wahlfreiheit, die ich erlebe bei der Initiation und Regulation des eigenen Lernens. Kann ich zum Beispiel über die genutzten Methoden entscheiden? Kann ich in meinem Tempo voranschreiten? Kann ich den Grad der Anstrengung entscheiden? Und all das ist eben möglich, zum Beispiel, wenn meine Organisation ein Learning-Ecosystem gestaltet, wo zum Beispiel Lerninhalte über unterschiedliche Methoden gelernt werden können. Wo ich zum Beispiel aussuchen kann heute, also kann sich ja ändern, über welche Methode möchte ich mich jetzt diesem Thema zuwenden.

01: Susanne Dube

01: Genau, und da gibt es ja wirklich eine Vielfalt von Methoden, die man einsetzen kann. Also es wird die Menschen geben, die immer noch klassisch trainiert werden möchten, sei es Präsenz oder virtuell, aber es wird auch die geben, die sagen, ich möchte es mir komplett selbstgesteuert erarbeiten oder ich möchte mich mit Kollegen zusammenschließen in einem sozialen Lernformat und vielleicht einen Lernzirkel bilden oder etwas ähnliches. Also wenn diese Rahmen geschafft werden, dann habe ich natürlich auch diese Selbstbestimmung und kann mich mit den Themen auseinandersetzen. Und ich glaube auch, also ich komme jetzt gerade eben heute wieder aus einer Trainerausbildung bei uns und jetzt könnten die Teilnehmenden natürlich sagen, ob sie das Gefühl haben, dass ich das Training genauso gestalte, weil das eben ein Setting ist, in dem es einen Teil klassische virtuelle Sessions gibt, aber auch ein großer Anteil Selbstlernphase, den ich aber begleite und sie da auch nicht allein lassen möchte. Das wäre mal ein ganz spannendes Feedback, könnte man ja dann mal zu diesem Podcast geben.

01: 22:37.658

01: Anja Schmitz

01: Genau, genau. Kannst du dann einholen in deine Evaluation. Super. Und dann vierte Dimension, um die es geht, ist das Thema Einfluss oder Wirksamkeit. Erlebe ich denn, dass mein erfolgreiches Lernen, wenn ich mir erfolgreich etwas erarbeitet habe, dass es dann zu positiven Effekten auf meine eigene persönliche und berufliche Entwicklung führt und dass es auch einen positiven Effekt auf den Arbeitskontext und die Organisation als Ganzes hat. Das heißt, dann, wenn ich erlebe, dass das, was ich gelernt habe, eine Wirkung hat, mit mehr Möglichkeiten eröffnet und so weiter, das ist ein wichtiger Faktor, der sich wiederum positiv auch auf meine intrinsische Motivation auswirken kann.

01: Susanne Dube

01: Mhm. Genau. Ansonsten ist dieses dumme Gefühl, wenn wir es jetzt wieder ganz platt ausdrücken wollen, ich übersetze es immer gerne ganz platt, dass man nicht für die Tonne gelernt hat, sondern dass man es tatsächlich auch anwenden kann, umsetzen kann und für sich ja auch einen Raum schafft, der das Unternehmen vorwärts bringt, den Bereich vorwärts bringt, sich selbst vorwärts bringt, diesen Einfluss dann nutzbar zu machen. So würde ich es übersetzen für mich. Genau.

01: Anja Schmitz

01: Ja, ganz genau. Ja, und letztlich geht es also darum, dass wir beim Lernen, bei der Gestaltung unserer Lernprozesse darauf achten, wie wir Menschen diesen Zustand erleben lassen. Also diese vier Komponenten in ihrer Zusammenwirkung.

01: 24:18.192

01: Susanne Dube

01: Mhm.

01: Das finde ich einen ganz, ganz, ganz spannenden Ansatzpunkt, der für mich auch das ganze Thema, wie wir es jetzt heute besprochen haben, so nochmal abschließt. Also wo wir es dann wirklich auf den Lernenden wieder, also das Lernen und damit aber auch auf den Lernenden oder die Lernende runtergebrochen haben an der Stelle. Klasse. Ich habe jetzt gerade das Gefühl, ich habe mal auf die Uhr geschaut, wir haben schon eine ganze Weile gesprochen.

01: Anja Schmitz

01: Ja. Ja.

01: Susanne Dube

01: Vielleicht kannst du mir noch kurz sagen, glaubst du, dass wir das Thema da jetzt einmal wirklich auch rund besprochen haben oder fehlt dir vielleicht noch ein Punkt, wo du sagst, nee, da möchte ich noch was ganz Wichtiges für mich ergänzen.

01: 5232.773

01: Anja Schmitz

01: Also ich glaube, für die Zeit, die wir uns damit beschäftigt haben, haben wir da wirklich einen guten Rundumflug gemacht. Ich glaube, wenn wir es versuchen, nochmal zusammenzufassen, wäre mir wichtig, dass wir uns immer wieder vor Augen führen. Wir stehen gerade vor drei großen Transformationsaufgaben. Und damit wir die bewältigen können, wird Lernen wirklich eine zentrale Bedeutung einnehmen. Also wird strategisch relevanter, als es vielleicht jemals war. Gleichzeitig haben wir die Herausforderung, dass natürlich jetzt bei wirtschaftlich angespannteren Zeiten die Versuchung groß ist, am Lernen zu kürzen.

01: Susanne Dube

01: Ja, das finde ich beängstigend und wünsche mir, dass das nicht kommt. Ich hoffe, unser Podcast trägt dazu bei. Ja.

01: Anja Schmitz

01: Das wäre klasse, genau, weil ich glaube, es ist wirklich ein zu kurz gedachtes Handeln. Wenn wir sagen, wir nehmen da Einsparungen vor und gleichzeitig bedeutet es aber auch, dass wir als Lernverantwortliche natürlich schauen müssen, wie können wir auch mit abnehmenden Ressourcen trotzdem handlungsfähig bleiben. Ich denke, das ist auch klar. Aber für uns als Learning und Development besteht eine ganz zentrale Aufgabe darin, die strategische Relevanz zu verdeutlichen. Und mit der Management am Tisch zu sitzen und die Ausrichtung der Organisation zu gestalten, zu verhandeln, zu prägen. Und das bedeutet aber natürlich auch, dass ich mir als Learning und Development Verantwortliche entsprechende Kompetenzen aneignen muss.

01: Genau, und wenn mir das gelingt, diese strategische Relevanz zu verdeutlichen, dann bin ich in einer sehr guten Ausgangslage auch Verantwortung für das Gesamtsystem zu übernehmen, wie wir eben davon gesprochen haben, in dem Learning Ecosystem Ansatz. Und dann gelingt es mir darüber auch, das Lernen selbst in der Organisation zu verändern und eben mit dem Fokus auf das Empowerment der Lernenden zukunftsfähig zu gestalten.

01: 27:20.025

01: Susanne Dube

01: Das ist so ein wunderbarer Abschluss, den du gerade geschaffen hast. Und es war für mich auch eine so wunderbar lehrreiche Zeit, auch tatsächlich diesen Ansatz, mir mal einmal komplett von dir auch anzuhören und zu verknüpfen mit meinem täglichen Erleben, mit dem Kunden und auch mit dem, was wir in unserem Unternehmen erleben. Und ich glaube, was wir da jetzt gezeichnet haben, ist vielleicht auch eine ganz wunderbare Welt des Lernens, wenn sie denn so kommen würde und dennoch auch sehr spannend, weil wir natürlich manches wahrgelassen müssen, denn wir stecken ja gerade mitten in der Entwicklung.

01: Anja Schmitz

01: Ja.

01: Susanne Dube

01: Aus diesem Hintergrund sage ich mal vielen, vielen Dank, liebe Anja, dass du dir die Zeit genommen hast, mit mir zu sprechen. Es war wirklich schön und ich hoffe, wir bleiben in Kontakt und tauschen uns zu diesem Thema oder auch zu anderen Themen, die zukünftiges Lernen angehen, weiter aus. Es war wirklich, wirklich spannend für mich.

01: Anja Schmitz

01: Ja, klasse. Danke dir, weil du hast es durch deine Fragen auch so spannend gestaltet. Und ich freue mich, also ich freue mich auf das, was wir zusammen bewegen können in diesem Kontext. Und du hast ja gesagt, die Links findet ihr unten. Das heißt, meldet euch gerne, wenn ihr Diskussionsbedarf habt, wenn ihr Themen noch mal vertiefen wollt, weil auch wenn wir lange geredet haben, es war natürlich viel zu kurz für dieses spannende Thema.

01: Susanne Dube

01: Ganz genau. Und damit euch Hörenden einen wunderschönen restlichen Tag, Abend oder Morgen und dir nochmal ein dickes Danke und auf Wiederhören.

01: Anja Schmitz

01: Ciao!

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