LERNLUST #60 // Mitten in der Transformation und alle machen mit: ADKAR als Kompass auf dem Weg in eine neue Zukunft.

Katharina:

[0:22] Obwohl wir so früh im Projekt sind, der Anschluss eigentlich total verpasst wurde.

Katharina:

[0:30] Die Mitarbeitenden waren zwar in den Trainings, das waren gut gemeinte, gut gedachte Trainings, aber dann geht es eigentlich nicht weiter sozusagen und es wird dann nicht darauf geschaut, wie funktioniert es eigentlich im Alltag.

Andreas:

[0:45] Wenn ich S/4Hana beispielsweise einführe, dann habe ich ja, verbinde ich eine Strategie mit strategischen Zielen, dann ist es ein Business-Projekt und kein IT-Projekt.

Andreas:

[0:57] Alles, was wir in Change & Learning unterstützen beim Kunden, sollte dazu führen, dass am Ende des Tages die Menschen in einer Organisation, in einem Unternehmen, in einem System zu Selbstentwicklern werden.

Andreas:

[1:15] Das heißt, wir brauchen einen Orientierungsrahmen, ein Vorgehensmodell, welches Change & Learning integrativ sieht und behandelt.

Claudia:

[1:27] Dass auch und gerade große und komplexe IT-Implementierungsprojekte gutes Change Management und Learning Aktivitäten brauchen, weil die Veränderungen für die Mitarbeitenden enorm sein können, ist in der Zwischenzeit sicherlich fast eine Binsenweisheit. Die wirklich frühzeitige Planung und Einbindung beider Themenfelder ist unserer Erfahrung nach jedoch noch nicht immer und überall gelebte Projektrealität.

Claudia:

[1:57] Beides sollte bereits früh und gemeinsam im Projekt mitgedacht werden, auch wenn einzelne Learning-Maßnahmen erst vergleichsweise spät im Projekt zum Einsatz kommen. Unser Vorgehensmodell dafür bildet das sogenannte ADKAR-Modell. Es hilft uns dabei, Veränderungs- und Transformationsprozesse erfolgreich zu gestalten und die integrative Wirksamkeit von Change & Learning über die Laufzeit des Projektes und darüber hinaus sicherzustellen. In dieser Episode spreche ich mit meinen beiden geschätzten tts KollegInnen Dr. Katharina Vögl-Duschek und Andreas Hohenstein über genau dieses Modell. Und wir beleuchten gemeinsam, wie es zu unseren grundsätzlichen Haltungen zum Thema Learning & Change passt und wie genau wir es nutzen, um beide Themen eben frühzeitig genug und integrativ in Projekten planen und erfolgreich umsetzen zu können. Denn letztlich geht es um den strategischen Erfolg der Projekte.

Claudia:

[3:07] Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Episode der Lernlust und ich freue mich sehr, dass ich nach langer Zeit endlich auch wieder mal Host bin und zwei Gäste heute habe. Zwei Gäste, die ihr da draußen vielleicht schon in den anderen Episoden kennengelernt habt und zwei sehr wertgeschätzte Kollegen, eine Kollegin, ein Kollege von mir heute. Katharina Vögl-Duschek und Andreas Hohenstein sind meine Gäste heute. Herzlich willkommen, ihr zwei.

Andreas:

[3:39] Ja, danke für die Einladung.

Katharina:

[3:40] Hallo.

Claudia:

[3:41] So, ich habe schon ein bisschen vorweggenommen. Vielleicht hat der eine oder andere euch schon mal in einer anderen Episode gehört. Möglich wäre es gewesen. Trotzdem möchte ich die Gelegenheit nutzen, unseren Hörerinnen und Hörern euch nochmal so ein ganz kleines bisschen vorzustellen, bevor wir gleich darüber reden, worüber wir heute eigentlich sprechen wollen. Also, Katharina, du bist eine sehr berufserfahrene Pädagogin und bringst natürlich diese Brille in unsere Arbeit, die sich mit Lernen und mit Change beschäftigt, ein und hast dabei den Fokus, dass es dir sehr besonders um Nachhaltigkeit und Evaluierung geht in dem, was du in unserem Learning- und Change-Kontext tust. Immer verbunden mit dem Wunsch, eine wirkliche, dauerhafte Wirksamkeit in unseren Kundenprojekten und beim Kunden zu hinterlassen mit den Lernkonzepten, die du entwickelst. Findest du dich in der Beschreibung wieder?

Katharina:

[4:39] Ja, das passt super, Claudia. Vielen, vielen Dank für die gute Vorstellung.

Claudia:

[4:43] So, dann, Andreas, möchte ich dich natürlich auch sehr gerne vorstellen, weil tatsächlich du zu dem, wie ich mit Katharina begonnen habe, mit der Pädagogik, einen anderen und für unseren Job sehr, sehr, sehr wichtigen Fokus einbringst, nämlich den der Psychologie und der BWL. Und daraus, denke ich, wird eben für uns ein ganzheitlicher Fokus in dem, wie wir Lernen und Change angehen. Und über dich gibt es zu sagen, dass du sehr viele lange Jahre Berufserfahrung hast in allen Arten von Unternehmen, von klein über mittelständisch bis hin zu sehr großen Konzernen und dabei immer eine strategische Brille aufhattest in den Arbeitskontexten, in denen du dich bewegt hast und was du mir jetzt im Vorgespräch noch mitgegeben hast und das finde ich ganz schön für unsere heutige Episode.

Claudia:

[5:32] Ist die Information, dass dein erstes Projekt tatsächlich eins war, was sich mit Change Management beschäftigt hat vor vielen, vielen Jahren und ansonsten Dich dieser Fokus umtreibt in unseren Projekten, immer schon Change Management, immer die Arbeit mit Führungskräften und dass du dabei so'n bisschen das Spannungsfeld von wissenschaftlich fundiert und maximal pragmatisch in der Umsetzung bevorzugst. Und mit einem lächelnden Auge hast du gesagt, ja, und ich bin auch so ein kleiner Spinner. Und das zielführend in unseren Projekten genutzt, das ist eine sehr, sehr wertvolle Ergänzung für unser Set, was wir mitbringen in unsere Projekte. Herzlich willkommen, Andreas. Schön, dass du da bist.

Andreas:

[6:17] Vielen, vielen Dank für die Einladung.

Claudia:

[6:19] So, dann haben wir jetzt schon ganz viel zu euch gesagt, ihr zwei, aber wir haben tatsächlich noch gar nicht darüber geredet, worüber wir heute sprechen wollen.

Claudia:

[6:30] Deshalb gibt es von mir jetzt erstmal nochmal so eine ganz kleine Einführung. Wir wollen heute reden über ein, nennen wir es, Vorgehensmodell, was wir in unseren Learning und Change Management Projekten nutzen und was uns einen Rahmen gibt, in dem wir erfolgreich sein können in Lernen und Change Management. Wir haben darüber schon mal geredet. Vielleicht hat jemand von euch die Episode gehört, wo Katharina mit Jan-Peter Duske gesprochen hat über Change Management und Learning im Kontext von S/4HANAEinführung. Und tatsächlich wollen wir auch ein bisschen später schauen, also um diesen ganz konkreten Fokus von IT-Implementierung, von komplexen Projekten, wie eben S/4HANA-Einführungen solche auch sein können. Aber wir haben damals eben nicht darüber gesprochen, welcher Modelle wir uns bedienen, um diesen Fokus erfolgreich in die Projektarbeit mit einzubringen. Und deshalb wollen wir heute das nachreichen, was wir damals nicht thematisiert haben. Und wir wollen immer ein Vorgehensmodell sprechen, über einen Rahmen sprechen, den wir nutzen und zwar das ADKAR Modell. Und vielleicht sagt der ein oder andere von euch jetzt schon, oh ja, super, kenne ich. Und vielleicht ist es auch was ganz Neues und ich hoffe, wir haben für alle von euch was in dieser Episode heute dabei.

Claudia:

[7:55] Andreas, ich würde vielleicht einfach mal mit einer Frage starten. Jetzt habe ich es ein bisschen erklärt. Also wir sind mit unserem typischen Fokus natürlich im Lernen und im Change unterwegs. Und sehr oft eben in IT-Implementierungsprojekten, sehr oft in S/4HANA-Projekten, aber eben auch in anderen IT-Implementierungsprojekten. Wie blicken wir denn, also wir sind alle Mitarbeitende der tts, wie blicken wir denn auf das Thema Learning und Change?

Andreas:

[8:25] Ja, Claudia. Ich glaube, in der tts selbst haben wir auch seit 1998 Erfahrungen in diesen Themen Learning und Change. Alle bei uns haben unterschiedlich lange Erfahrungen, auch in den persönlichen, beruflichen Lebenszyklen. Und diese Erfahrung, die wir gemeinsam mit Kunden weiterentwickelt haben, haben wir so ein bisschen überführt in so ein paar Grundsatzhaltungen, ein paar Grundsatzsichtweisen, wir sagen dazu Axiome, die sozusagen unseren Blick auf Learning und Change nochmal bündeln und fokussieren. Und ich denke, die führen gut, wenn wir die kurz mal beleuchten ein bisschen, die führen gut dazu hin, warum dieses von dir genannte ADKAR-Modell eine Orientierung und auch ein Vorgehen ermöglicht mit den Kunden gemeinsam.

Andreas:

[9:09] Und in dem Ersten, was wir hier drauf gucken, ist zu sagen, wenn wir über komplexere Systemeinführungen denken, über größere Transformationsprozesse, die mit IT-Systemen unterstützt werden. Da geht es natürlich einmal um die Fitness in den einzelnen Systemen, also wirklich in der IT fit zu sein, in dem Anwendungssystem fit zu sein. Da sprechen wir von der Systemfitness.

Andreas:

[9:30] Das passt natürlich nur, wenn ich auch die Prozesse kenne und die Prozesse beherrsche, weiß, wo ich mich gerade befinde. Also brauchen wir Prozessfitness. Und wir ergänzen gerne noch den dritten, um einen Dreiklang hinzukriegen, den dritten Klang, das ist die Change Fitness. Change Fitness bedeutet wirklich zu sagen, natürlich lasse ich Bekanntes los und ich mache mich auf den Weg in Neues, aber je fitter ich bin, das zu tun, je zuversichtlicher ich bin, das zu schaffen, je mehr ich ein Wir empfinde und auch die Zielsetzung dabei verstehe, werde ich auch fit darin, mich zu verändern. Und da wir ständig in Veränderungen und Transformationen sind, ist dieser dritte Aspekt für uns nochmal ganz besonders wichtig, da reinzugucken. Das ist so der erste Punkt.

Claudia:

[10:14] Du hast quasi das Erste jetzt schon erklärt, also Change und Prozess und Systemfitness. Und ich weiß, dass in allen Projekten, in denen du unterwegs bist, das in dieser Kombination wirklich auch eine essentielle Basis für die Arbeit im Projekt ist. Wir haben in Summe von diesen Axiomen, die wir entwickelt haben über die Länge der Zeit, in denen wir viele, viele, viele Erfahrungen sammeln konnten in Learning-Projekten und aber eben auch mit dem Change-Management in diesen Projekten komprimiert fünf Axiome zusammengetragen. Und das erste haben wir eben schon gehört und vielleicht, Andreas, magst du nochmal ein zweites anbieten?

Andreas:

[10:58] Ja, gerne, gerne. In dem ersten war gerade dieser Punkt, ich hatte ein bisschen betont, dieser Change Fitness. Der hat natürlich zwei Ebenen. Der hat einmal die organisationale Ebene und der hat die persönliche menschliche Ebene. Und wenn wir auf diese mal schauen, am Ende macht es der Mensch erfolgreich. Und das heißt, eine zweite Haltung ist, wir haben einen Grundsatz, alles, was wir im Change & Learning unterstützen beim Kunden, sollte dazu führen, dass am Ende des Tages die Menschen in einer Organisation, in einem Unternehmen, in einem System zu Selbstentwicklern werden. Dass sie mit einer Selbstmotivation gemeinsam an Zielen arbeiten der Organisation, das zu ihren Zielen auch ein Stück weit machen, mit einem Nutzen, der auch bei ihnen liegt. Und da haben wir eben Ansätze, wie man im Learning und Change die Entstehung von Selbstmotivation als Voraussetzung für Selbstentwicklung fördern kann. Da gibt es verschiedene Handlungsfelder, die man bespielen kann und das ist für uns ein zweiter wichtiger Schwerpunkt.

Claudia:

[12:01] Okay, gut. Fünf haben wir. Also Katharina, würde ich den Ball mal an dich weiterspielen. Magst du mal mit einem dritten unserer Axiome fortfahren?

Katharina:

[12:13] Ja, sehr gerne. Genau. Also was wir als drittes Axiom ganz oft so mitdenken und mitnehmen, wenn wir diese Sicht auf Learning und Change eben betrachten, ist der Punkt, dass wir immer bestrebt sind, im Prinzip die Strategie mit der Arbeitsrealität zu verbinden. Und wenn man jetzt nochmal an das Axiom 2 zurückdenkt, war es ja ganz viel im Fokus die Selbstmotivation, die ja an der Person und an dem Individuum im Prinzip hängt. Und in diesem dritten Axiom geht man dann sozusagen nochmal diesen Schritt weiter und sagt, auch da aber wieder, wie schaut wirklich die konkrete Arbeitsrealität des Einzelnen aus? Und da hat man ja ganz oft dieses klassisch-didaktische, WOZU braucht der Einzelne das, aber eben gleichzeitig diese andere Seite zu betrachten, wo möchte auch das Unternehmen vor allem strategisch eben mit der Einführung, mit dem, wie auch immer, mit der Transformation, dem Kulturwandel hin und wo treffen sich sozusagen diese zwei Pfade auch wieder und wo können wir die eben gut auf einen gemeinsamen Nenner bringen. Deshalb eben auch so wichtig und als eigenes Axiom quasi definiert, diese strategische Ebene und die individuelle Arbeitsrealität-Ebene zusammenzunehmen.

Claudia:

[13:27] Gehen wir später alles noch ein bisschen genauer drauf ein, Katharina. Ich würde dich gerne einladen, Nummer 4 vorzustellen.

Katharina:

[13:33] Ja, sehr gern. Genau, ich versuche es auch kurz zu halten, vielleicht Nummer 4. Man kann das auch auf jeden Fall googeln und nachlesen, wenn man das im Detail nochmal wissen will. Da geht es eben ganz konkret um das TTS Corporate Learning Manifest im Prinzip, wo einfach zwölf Prämissen festgeschrieben wurden, die für erfolgreiches Lernen in Organisationen einfach wichtig sind. Das heißt, da geht es ganz stark darum, wie können wir wirklich Lernen in der Organisation ermöglichen. Da schauen wir in einem Strang sozusagen drauf, was ist Lernen überhaupt, was verstehen wir unter Lernen, was braucht Lernen in der Organisation aber auch und nicht zu vergessen natürlich, wie finden die Lernenden dann letztendlich zum Lernen und da geht es auch ganz, ganz viel darum, welche Rahmenbedingungen brauchen wir, wie können wir lernen und die organisatorischen Eckpfeiler quasi kombinieren. Daher auch das eben ein wichtiges Axiom, weil es einfach die DNA enthält, wie wir auf Lernen blicken. Ja, das darf mir natürlich auch nicht fehlen.

Claudia:

[14:33] Und ich würde mal ergänzen an der Stelle, Katharina, wir haben tatsächlich mal eine LERNLUST Episoden-Reihe veröffentlicht, wo wir genau mit einer kurzen Mini-Episode jede dieser zwölf Promessen tatsächlich besprechen. Also wenn ihr Lust habt, da ein bisschen tiefer einzutauchen, ein bisschen mehr Details zu erfahren, dann gibt es dazu eben auch nochmal ein bisschen Hörstoff von uns, wenn ihr mögt. Sehr gut, Katharina, dann bleibt noch Nummer 5.

Katharina:

[15:02] Genau, das letzte Axiom Nummer 5 nennt sich Lernen und Arbeiten verschmelzen sozusagen. Auch wieder, ich glaube, muss man gar nicht so viel sagen, aber es geht natürlich auch da wieder darum, die Brille aufzumachen und sehr, sehr pragmatisch ranzugehen und zu sagen, klar, wir sind im Arbeitskontext, wir wollen das Lernen möglichst integrieren und möglichst damit verschmelzen und interagieren, dass es einfach, dass quasi Lernen nahtlos im Arbeitsalltag funktionieren kann. Also das auch ein ganz großer Leitgedanke, mit dem wir arbeiten, wenn wir über Learning und Change sprechen.

Claudia:

[15:35] Absolut. Und ich glaube, ein ganz, ganz wichtiger Ansatz, weil es idealerweise eben einfach nicht zu trennen ist und eben auch nicht getrennt werden sollte, Lernen und Arbeiten. Sehr schön. Danke an euch beide, dass ihr quasi diese Prämissen, die basierend auf unserer Erfahrung in vielen, vielen Jahren Projektarbeit heute so die Säulen unserer Arbeit sind, wenn wir in Learning-Projekten und natürlich mit dem, was da als Change auf die Menschen in dem Projekt zukommt, ja haben und da drin sind sozusagen alle Erfahrungen, die wir gesammelt haben, enthalten.

Claudia:

[16:12] Und jetzt sind wir ja eingestiegen mit der Ankündigung, dass wir uns mit einem Vorgehensmodell heute beschäftigen wollen, was insbesondere für die wirklich erfolgreiche Implementierung von Change Management und Lernen in solchen Projekten wie zum Beispiel der S/4HANA Projekte es sein können, Erfolg versprechen.

Claudia:

[16:38] Und wir haben ein Modell ausgewählt, ADKAR, haben wir eben schon mal ganz kurz erwähnt. Und Andreas, ich weiß, so habe ich dich ja auch vorgestellt, dass du ein sehr, sehr großes Interesse eben an diesen theoretischen fundierten Grundlagen hast. Und ich weiß, dass du dich viel beschäftigt hast mit diesen oder mit vielen dieser Change-Management-Modelle, die es eben auch gibt. Und es gibt eben auch viele. Und was genau hat uns denn dazu veranlasst? Vielleicht magst du auch nochmal zu den anderen Modellen ganz kurz was sagen. Aber was hat uns veranlasst,

Claudia:

[17:12] dazu dieses ADKAR für uns als das am besten geeignetste auszuwählen und das als Basis für unser Vorgehen in unseren Projekten anzuwenden heute?

Andreas:

[17:25] Also für uns, glaube ich, in unserer Dienstleistung ist es erfolgskritisch, dem Kunden dabei zu spiegeln, ihn zu unterstützen, strategische Ziele zu erreichen, die er mit der Transformation angehen will, mit dem Veränderungsprojekt. Wenn ich S/4HANA beispielsweise einführe, dann habe ich ja, verbinde ich eine Strategie damit, strategische Ziele, dann ist es ein Business-Projekt und kein IT-Projekt. Und das heißt, ich muss ein Change-Modell haben, welches die Ebenen verbindet des organisationalen Changes mit dem menschlichen, weil am Ende des Tages müssen die Menschen ihre Veränderung annehmen und sie hoffentlich positiv auch annehmen und gestalten. Das Zweite ist, häufig erleben wir, dass Change und Learning getrennt voneinander behandelt werden in Transformationen oder in Change- und Veränderungsprozessen. Das heißt, wir brauchen einen Orientierungsrahmen, ein Vorgehensmodell, welches Change und Learning integrativ sieht und behandelt und das sozusagen auf Augenhöhe permanent auch an Learning gedacht wird, selbst wenn das eigentliche Learning erst in anderthalb Jahren kommt, die Phase. Und wenn man sich da Modelle anschaut, dann kann man auf der organisationalen Ebene sehen, es gibt Besonderheiten, die sich immer wieder finden, dass eine Organisation in Bewegung geraten muss. Ob das Kurt Lewin ist mit einem der ersten Change-Modelle oder Kotter, der sagt, du musst auch erstmal losgehen. Lewin sagt, du musst sozusagen auftauen, du musst erstmal ein Unfreezing machen.

Andreas:

[18:52] Oder Bridges sagt, du musst ein altes erstmal loslassen, beenden und dann in so einen Übergang gehen. Da ist der Übergang besonders wichtig. Aber erst einmal musst du ein Bewusstsein organisational haben, dass du losgehst und dann gestaltest du den Übergang und kommst irgendwie in eine neue Zukunft und dann etablierst du was. Das ist so auf der organisationalen Ebene, verbindet das viele Modelle und auf der persönlichen Ebene ist es häufig so, naja, du gehst aus dieser Komfortzone raus.

Andreas:

[19:24] Wenn es gut läuft, bewusst und schraubst deine Haltegriffe aus der U-Bahn und gehst in die Entwicklungszone und alle begleiten dich dabei, dass du die Panikzone vermeidest idealerweise und aus der Entwicklungszone dir irgendwie eine neue Komfortzone schaffst. Das wird aber immer begleitet. Kübler-Ross, die Change-Kurve werden viele ZuhörerInnen kennen, die dann wirklich sagt, naja, erstmal ist das für mich, wahrscheinlich trifft mich das nicht. Aus einer Ignoranzphase heraus entstehen negative Gefühle, Zorn, Wut, Ohnmacht, Depression und am Ende des Tages werde ich neugierig, werde kompetent, das anzunehmen und gehe auf einmal dann über, wenn ich es verstanden habe, wozu es ist, auf einmal diese Routinen neu zu entwickeln. Und das heißt, das zu verbinden, diese beiden Ebenen, der persönlichen und der internationalen Ebene und wie vorher gesagt, die strategische Ebene mit der sehr, sehr pragmatischen, im Projekt verankerten, auf die menschenbezogenen Ebene, das bringt dieses ADKAM-Modell. Es verbindet sozusagen viele Sachen, die in den Modellen sonst so nacheinander, einzeln, nebeneinander stattfinden. War für uns zumindest mal ein sehr passendes Modell. Das heißt nicht, dass das besser oder schlechter ist. Es ist eben sehr passend für die Integration von Change und Learning und die gleichzeitige Fokussierung von Strategie und die menschliche Belange und Bedürfnisse in der Veränderung.

Claudia:

[20:49] Okay, jetzt haben wir, Andreas, vielen Dank dafür, dass du das mal ein bisschen dargestellt hast und die unterschiedlichen Facetten vor allen Dingen auch nochmal genannt und ein bisschen beleuchtet hast. Und ich glaube so aus der Erfahrung, ich meine, ich mache jetzt auch schon sehr lange diese SAP Trainings, Learning Projekte und ich weiß, dass dieser Fokus auf das Individuelle früher eben etwas war, was zum Beispiel gar nicht wirklich stattgefunden hat. Und insofern, glaube ich, ist das zum Beispiel ein ganz, ganz wichtiger Aspekt, den wir mit dem Entlanglaufen an diesem ADKAR-Modell eben auch sicherstellen. Und jetzt haben wir ADKAR wahrscheinlich schon zehnmal gesprochen, vielleicht auch öfter in dieser Episode. Und nur den Eingeweihten ist jetzt klar.

Claudia:

[21:38] Also was verbirgt sich hinter ADKAR? Katharina, ist das was, was du aufgreifen magst, wo du vielleicht mal was dazu sagen magst? Was verbirgt sich hinter ADKAR so jetzt zum letzten Mal ohne Erklärung?

Katharina:

[21:49] Ja, genau. Ja, stimmt, Claudia. Gut festgestellt. Wir haben es jetzt schon oft gesagt, aber noch nicht wirklich zusammengefasst, um was es geht. Ich würde das mal kurz tun. Ich versuche aber das auch hier vielleicht kurz zu halten, weil wir ja dann ohnehin in die einzelnen Ebenen nochmal tiefer einsteigen. Aber vielleicht kurz, das ist ja auch schon erwähnt worden, ADKAR ist ja im Prinzip ein Akronym und besteht im Prinzip, also besteht aus fünf Phasen quasi und bildet. Wirklich den Gesamtprozess eines Projekts ab. Und zwar wirklich von der ersten Phase A wie Awareness bis hin zu R, zum Schluss Reinforcement sozusagen. Und dazwischen, also ich sage da vielleicht auch nochmal kurz überall einen Satz dazu, also Awareness.

Claudia:

[22:33] Sehr, sehr gerne.

Katharina:

[22:34] Genau, weil ich glaube, ja, dann kann man da vielleicht ein bisschen besser folgen. Also Awareness ist im Prinzip diese erste Phase, wo es wirklich darum geht, Bewusstsein zu schaffen, sozusagen für die Notwendigkeit, dass diese Veränderung wirklich nötig ist. Das heißt, hier geht sämtliches Bestreben eben genau in diese Richtung, erst mal dieses Bewusstsein zu schaffen, noch nicht mehr und nicht weniger. Dann im nächsten Schritt geht es dann darum, dass D steht für Desire, also sprich einen Wunsch hervorzurufen, warum man sich sozusagen an dieser Veränderung auch aktiv beteiligen soll natürlich. Also das merkt man auch schon, finde ich, wenn man gerade auf diese ersten zwei Phasen blickt, dass das was ist, was man vielleicht so in der Regel ohne dem Modell gar nicht so wirklich beherzigt und getrennt voneinander betrachtet und halt wirklich sagt, hey, stimmt, eigentlich ist es erstmal das Bewusstsein. Danach sollte der Wunsch folgen, dass ich da wirklich mich auch aktiv einbringen möchte.

Claudia:

[23:30] Absolut, absolut. Und ich glaube, die Freiwilligkeit tatsächlich, Katharina, die macht auch nochmal einen ganz wichtigen Aspekt davon aus.

Katharina:

[23:38] Definitiv, genau. Aber dazu auch sicher nochmal zu sprechen. Definitiv, ja. Genau, weil halt ganz, ganz viel in Richtung Freiwilligkeit natürlich auch authentisch sein muss. Die Change-Botschaften müssen natürlich auch da wieder sehr am Individuum nah dran sein, dass das Ganze eben auch auf freiwilliger Basis überhaupt passieren kann. Und deshalb sind gerade diese ersten zwei Phasen auch in der Hinsicht, denke ich mal, ganz, ganz speziell und halt sehr heikel sozusagen zu betrachten.

Katharina:

[24:04] Dann geht es eben weiter mit der Knowledge-Phase. Das ist K-Stück für Knowledge. Da geht es ganz konkret darum, um das Wissen sozusagen. Wir wollen ja dann die Menschen auch befähigen, diesen Wandel wirklich mitzugehen. Und das können wir eben nur, wenn sie entsprechend das Wissen vorher aufbauen, um dann diese Veränderung mitzutragen. Also sprich ganz konkret, um dann im System auch letztendlich arbeiten zu können oder eben mit was auch immer den neuen Prozessen arbeiten können. Das heißt, diese mittlere Phase ist eben dem Kompetenzaufbau in dem Sinne halt verschrieben. Und dann geht es weiter mit wieder einem A, der Ability, also sprich die nachhaltige Fähigkeit sozusagen auch, das Ganze dann in meiner Praxis umzusetzen. Okay. Also ich aus der Knowledge-Phase mitnehme, dann umzusetzen und eben die letzte Phase, die Reinforcement-Phase, da geht es dann wirklich um diesen Nachhaltigkeitsaspekt wieder, wo man auch sehen kann, okay, das Projekt quasi wird begleitet bis zum Ende, bis eigentlich unendlich lange, wenn man so will, weil halt diese Reinforcement-Phase dazu da ist, einfach permanent zu schauen, was braucht es noch, um diese Veränderung mitzutragen. Ja, wo können wir nachschärfen, wo können wir verbessern? Ganz viel Evaluierung steckt da auch drinnen. Genau, und soll das Ganze sozusagen mittragen.

Claudia:

[25:21] Also das, was ich eben gesagt habe, gar nicht so ganz richtig erklärt, haben wir noch gar nicht so ganz doll viel, aber wir haben zumindest mal genannt, diese fünf Phasen, aus denen eben dieses Vorgehensmodell oder dieser Rahmen besteht, an dem wir uns eben orientieren in unseren Projekten, in denen wir Learning in Kombination mit Change denken von Anfang an bis, und Katharina, du hast es eben so schön gesagt, bis zum Ende der Lebensdauer der Software. So ist es vielleicht tatsächlich, wenn wir über ein Software-Implementierungsprojekt sprechen, die korrekte Formulierung. Du hast ein ganz klein bisschen, Katharina, schon erklärt, womit sich diese einzelnen Phasen beschäftigen und was sozusagen die Orientierung sein soll in diesem Rahmen. Und passend zu diesem Rahmen würde ich jetzt sagen, ich möchte euch gerne mal

Claudia:

[26:13] mit ein paar Zitaten konfrontieren. Also wir haben alle, glaube ich, die wir heute hier sind, die, die zuhören.

Claudia:

[26:23] Schon Software-Implementierungsprojekte erlebt und das ist eben nun mal unser Hauptfokus in unserer Arbeit und wir begegnen Menschen. Und Andreas, du hattest das vorher eben auch so schön gesagt, es hat nicht immer nur die Ebene von wir führen eine neue Software ein, wir führen natürlich damit verbunden auch neue Prozesse ein, sondern es betrifft Menschen, die eine andere Arbeitsweise etablieren müssen, die etwas neu lernen müssen, die etwas verlernen müssen vorher erstmal, die etwas neu lernen müssen, die vielleicht eine neue Haltung entwickeln müssen zu dem einen oder anderen. Und die ganz ursächlich.

Claudia:

[27:04] Dieses, was wir mit Arbeitsrealität meinen, eben verändert und alteingeübte, lange Zeit praktizierte, alteingeübte Handlungsweisen, Tätigkeiten, Verhaltensweisen, Dinge, die man im Arbeitsalltag einfach abarbeitet, werden sich unter Umständen verändern. Und insofern sind die Menschen unser Fokus oder unsere Nadel, die am Ende den Erfolg eben wirklich misst. Und ich würde euch gerne mal mit ein paar Zitaten konfrontieren, die ihr mir natürlich vorher in die Feder diktiert habt, aber die wir jetzt mal mit allen unseren Zuhörerinnen und Zuhörern teilen wollen. Und würde Euch bitten, dazu mal was zu sagen vor dem Hintergrund der Phasen, der fünf Phasen des ADKAR-Modells, die wir eben beleuchtet haben. Also, ich starte mal und ihr entscheidet, wer sich eins pickt und darauf antworten möchte.

Claudia:

[28:01] Also, wir hören zum Beispiel in unseren Projekten, ich verstehe überhaupt nicht, was das soll. Es läuft doch alles total gut und Standardisierung würde bei uns im Bereich doch überhaupt nicht funktionieren.

Claudia:

[28:16] Kommt euch vielleicht bekannt vor. Wer mag dazu was sagen?

Andreas:

[28:22] Ja, wenn ich das mal aufgreife, in dem Zitat stecken mehrere Sachen drin, die wir immer wieder mal hören, die wahrscheinlich den Zuhörer:innen auch bekannt sein werden. Das eine ist der erste Satz, ich verstehe gar nicht, was das soll. Das heißt, das fehlende Verständnis zu der Zielsetzung vielleicht, zu dem WOZU geht denn jetzt diese Veränderung gerade los. Und da kann man ja im Change schon mal ansetzen. Das heißt also, in der Awareness-Phase, das Bewusstsein zu adressieren, nämlich zu sagen, wozu machen wir das denn jetzt? Kotter hat so ein schönes Buch, mal mit einem Co-Autor geschrieben, von so einem Pinguin-Prinzip. Die sitzen auf der Eisscholle und der Eisberg schmilzt. Und wenn wir das nicht merken, dass der Eisberg schmilzt, uns geht ja allen gut, dann werden wir auch nicht auf die Idee kommen, zu Nomaden-Pinguin zu werden.

Andreas:

[29:14] Und das heißt, der Mensch, der ist ja bereit zu verstehen, aber er muss die Informationen bekommen. Also ist eine Frage, was kann die Change-Kommunikation beitragen zur Awareness, damit das Verständnis da ist. Was können Führungskräfte vielleicht in ihrer Führungsverantwortung dazu beitragen? Wie kann man auch mal Stakeholder-Interviews in einem Blog daraus machen? Also das wozu in der Change-Story, das ist ein Change-Werkzeug, gut zu erklären oder auch in Welcome-Sessions dafür Verständnis zu unterstützen und zu stärken. Und der zweite Teil geht ja sozusagen, es läuft doch alles gut bei uns. Also ich verstehe vielleicht das wozu, aber hey, never change a running system. Und auch das hat was mit Verständnis zu tun, aber dahinter steckt auch schon ein ganzer Batzen oft an Emotionen. Ich will das nicht loslassen. Ich habe das lieb gewonnen. Ich habe mir das passend gemacht. Und das sind jetzt meine Routinen, die ich habe. Und ich befürchte, das muss ich jetzt alles loslassen und alles aufgeben. Das heißt, schon ganz früh in der Awareness-Phase ist es wichtig.

Andreas:

[30:18] Emotionen wahrzunehmen, zu adressieren, Zuversicht. Das sind die ersten Faktoren für Selbstmotivation ... du erinnerst dich, das war eines unserer wichtigen Axiome. Das heißt also, was können die Führungskräfte dazu beitragen? Immer die gleichen Rollen, was können die Rollen im Projekt dazu beitragen? Was können wir im Change, in der Change-Kommunikation dazu beitragen, dass gar nicht groß diese Angst sich ausbreitet, die auf jeden Fall aufkommen wird. Aber sie wird sofort aufgefangen, adressiert, ernst genommen. Und der dritte Teil darin ist eigentlich, Standardisierung klappt bei uns eh nicht.

Claudia:

[30:53] Genau, das hätte ich jetzt nochmal Thema gemacht.

Andreas:

[30:55] Bei S/4HANA ist das häufig ein Thema. Strategisch gesehen wollen wir S/4HANA einführen, um Prozesse zu standardisieren und es einfacher zu machen. Wir erleben sehr häufig, dass in Bereichen es so ist, dass Sonderlocken entstanden sind, Die kann man wirklich standardisieren. Aber es gibt auch Bereiche, die sind so sinnvoll, nicht über Standardisierung einzufangen, weil es sicherheitsrelevante Themen sind, Prozesse sind, weil es spezielle andere Fachverfahren, Anbindungen gibt, die Standardisierung eigentlich nicht erlauben. Und da entsteht Widerstand. Da entsteht einfach Widerstand. Und da kann man zum Beispiel auch dem ADKAR-Modell vorne fragen, das ist ein Change-Thema. Wo machen wir eine Change-Impact-Analyse und wie nutzen wir die, um im Awareness schon klar zu machen, an der Stelle macht Standardisierung Sinn und Achtung, an der Stelle haben wir durch die Change-Impact-Analyse sehr gut rausbekommen mit euch, dass in diesen Prozessen Standardisierung vielleicht sogar gefährlich ist. Und deshalb muss man ganz früh überlegen, diese Change-Impact-Analyse nicht nur durchzuführen, sondern in der Change-Kommunikation auch gut dafür zu sorgen, dass personaspezifisch eben die Kommunikation ankommt. Was wird standardisiert, was nicht. Und das sind so Sachen, wenn wir das so machen, dann kann man so eine Argumentation oder solche Zitate auch einfach, den kann man sehr gut konstruktiv begegnen.

Claudia:

[32:22] Okay. Ich glaube, du hast ganz viele Details jetzt schon mitgegeben, Andreas. Und das soll ja auch ein Beispiel. Es ist ein mögliches Statement, was wir immer so hören. Aber die hören wir eben auch mehr als einmal. Und insofern haben wir gesagt, wir picken die mal raus, weil sie durchaus ein Stück weit auch repräsentativ sind für Meinungen von Statements, die wir halt so zu hören bekommen in den Learning- und Change-Kontexten, in denen wir unterwegs sind. Katharina, magst du noch was ergänzen dazu oder soll ich mal mit einem nächsten Statement weitermachen?

Katharina:

[32:53] Ja, ich denke, wir können gern zum nächsten gehen, weil Andreas eben das eh schon sehr zu umfangreich beleuchtet hat eigentlich.

Claudia:

[32:58] Sehr schön. Also dann gibt es Nummer zwei. Ich will damit überhaupt nichts zu tun haben. Was habe ich denn davon? Nichts. Und überhaupt, ich wurde nicht mal gefragt.

Katharina:

[33:11] Ja, genau. Und ich finde, das schließt eh eben wieder nahtlos eigentlich an das Thema an, oder an die Themen, die wir schon besprochen haben. Also zum einen jetzt haben wir es ausgegriffen, weil wir gesagt haben, das passt eigentlich total gut in die Desire-Phase, weil die ja wiederum sagt, hey, ich muss darauf schauen, dass ich mich aus mir heraus sozusagen verändern möchte. Und in der Tat wird ja das zum einen halt deutlich, dass sozusagen auch da wieder schon, obwohl wir so früh im Projekt sind, der Anschluss eigentlich total verpasst wurde. Und mit diesem Zusatz, den wir da haben, mit dem, was habe ich davon, und ich wurde ja auch nicht einmal gefragt, abgesehen davon, merkt man auch natürlich wieder, wie wichtig es ist, eben diese personaspezifischen Analysen einfach durchzuführen und sich wirklich an der Arbeitsrealität entlang zu überlegen, wie kann ich eben die einzelnen Personas oder die einzelnen Rollen wirklich da abholen, wo sie stehen. Und ja, also ich glaube, das kann man nur immer wieder wiederholen und man merkt das halt wirklich in jeder Facette und Phase des Projekts, dass das einfach ein großer Stolperstein ist. Ich denke, das war zwar vorher auch, also Andreas hat es eh auch schon erwähnt, mit der bekannten Change-Impact-Analyse, wo man natürlich ganz, ganz viel in die Richtung machen kann, wo man sich das eben personaspezifisch anschauen kann und dann eben auch auf so Punkte kommt. Und da haben wir jetzt auch gesagt, würden wir gerne mal ein Kundenbeispiel teilen, so wie wir das halt oft machen.

Claudia:

[34:31] Okay, sehr gerne.

Katharina:

[34:33] Genau, dass das vielleicht so ein bisschen konkreter wird. Also gerade, wenn man jetzt in der Desire-Phase auch steckt und dann natürlich vorab schon sich anschaut, mit welchen Zielgruppen habe ich es denn zu tun. Und dann merke ich natürlich, ich habe vielleicht viele Mitarbeiter, die in Büros unterwegs sind, die am PC arbeiten. Aber ich habe durchaus ganz, ganz häufig gerade auch Jetzt so in den vielen SAP-Projekten, in denen ja viele von uns auch unterwegs sind, ganz viele Mitarbeitende, die im Lager sind, die eben nicht direkt irgendwo mit, also bespielt werden können über einen persönlichen PC oder ein persönliches Dienst-Handy, dass man dann eben auch sehr, sehr zielgerichtet schauen muss, wo erreiche ich denn diese Mitarbeitenden am besten und wie? Und wo es dann ganz oft eben darauf rausläuft, dass man sagt, okay, man macht dann vielleicht auch mal Plakatkampagnen, man überlegt eben das typische Plätze in der Kantine oder eben auch ganz einfach Botschaften in den Lagerhallen, auf Plakaten oder in kleinen Gruppen, wo man dann diese Botschaften auch verteilen kann, weil man halt ansonsten natürlich sehr stark dazu geneigt ist, das immer eher über den PC halt zu spielen und dann ganze Mitarbeitergruppen eigentlich auszublenden.

Claudia:

[35:40] Absolut. Also finde ich super, Katharina, dass du gerade auch nochmal so ein Beispiel jetzt ein bisschen im Detail dargestellt hast, weil... Ich glaube per Definition, dass es eine Zielgruppe ist, die oft Sorgen und Ängste hat, dass sie vielleicht gar nicht gut genug berücksichtigt werden in dem, was da als Veränderung entsteht. Und wahrzunehmen, dass gerade ich jetzt plötzlich im Fokus bin, weil da plötzlich auf meinem Weg Informationsmaterial mir begegnet und ich an dem gar nicht vorbeilaufen kann, ist zum Beispiel eine mega gute Methode und ein gutes Beispiel eben gewesen.

Katharina:

[36:19] Ja, genau. Ich denke halt, also ich glaube, das gilt natürlich auch gar nicht jetzt nur spezifisch für die Phase. Wir haben es halt jetzt hier angeführt, aber ich glaube, das zieht sich einfach so durch wie ein roter Farben.

Claudia:

[36:28] Absolut, ja, absolut, absolut.

Claudia:

[36:31] Okay, dann würde ich euch mal ein drittes Statement anbieten. Alles habt ihr jetzt, glaube ich, auch unsere Zuhörenden und Zuhörer, ihr habt schon ein bisschen die Idee bekommen, das ist schon eher so ein bisschen negativ, was wir da hören. Auch das, was wir rausgesucht haben. Also Nummer drei. Das Training kann ich überhaupt nicht gebrauchen. Die Inhalte passen nicht zu meinen Aufgaben und überhaupt, das ist doch alles nur hier mit der Gießkanne ausgekippt. Was sagt ihr dazu, ihr zwei?

Andreas:

[37:02] Ja, weiß ich. Katharina, soll man mit meinem Wechsel machen? Das übernehme ich mal wieder. Also vom Prinzip her ist es ja häufig so, dass man, wenn man Systeme einführt und auf die Prozessfitness schaut und die Systemfitness schaut, das ergeben sich sehr schnell Lernziele. Und daraus ergeben sich auch Lernpfade von mir aus, Lernreisen.

Andreas:

[37:23] Die Praxis zeigt natürlich auch, dass die reine Betrachtung der Systemfitness und Prozessfitness nicht ausreichend ist. Man muss sich wirklich die Arbeitsrealitäten noch anschauen der Menschen. Die Kontexte, in denen sie arbeiten, haben durchaus einen Einfluss auf die Anwendbarkeit des Prozesswissens und auch des Systemwissens, entweder direkt oder indirekt. Als Beispiel, wenn ich mit SAP arbeite, in einer Werkshalle einen Bestellungsprozess von Materialien durchführe, dann arbeite ich in einem anderen Kontext, wie ein Controller, der sozusagen Eingangsrechnung mit SAP prüft im Controlling-Bereich. Das Arbeitsumfeld ist einfach ein völlig anderes. Meine Arbeitsrealitäten sind völlig anders und dem muss man halt einfach auch Rechnung tragen. Das bezieht sich natürlich am einfachsten mal darauf, dass die Lerninhalte andere sind, aber vielleicht müssen auch die Lernformate andere sein und die Informationsformate andere sein. Ja, wir hatten ein Projekt, da haben wir in Microsoft Teams Welcome Sessions mit 100, 150 AnwenderInnen gehabt, die ein bisschen das wozu erklärt haben, die das System vorgestellt haben.

Andreas:

[38:30] Die Learning Phase vorgestellt haben und ähnliche Inhalte haben wir auf Plakate ausgedruckt und dann mit den Führungskräften in Werkshallen genommen und daraus so einen Gallery Walk auf Papier gemacht, um das besprechbar zu machen. Weil dieser Zugang über MS Teams, Botschaften zu verteilen, einfach in dieser Arbeitsrealität schwer umzusetzen war und auch nicht der Kultur der Kommunikation entsprach.

Andreas:

[38:56] Und trotzdem sind es die gleichen Inhalte, die wirken. Transportiert werden und dann wird es schon passender. Es ist nicht Gießkern und das merken die Menschen.

Andreas:

[39:07] Und dadurch entsteht ein Vertrauen und ein Zutrauen, dass sie unterstützt werden darin. Und damit verlassen sie auch eher ihre Komfortzone, gehen in diese Entwicklungszone, in diese Stresszone. Und da müssen sie dann ein Learning bekommen, was ihnen schnell hilft, auch gut zu agieren und gut zu handeln, weil das fördert wieder die Selbstmotivation. Wenn ich merke, ich schaffe das. Ich bin ja nicht alleine, ich werde unterstützt und das, was ich lerne, hilft mir, meinen Prozess wieder zu beherrschen und meine Anwendung zu beherrschen. Und ich verstehe ja, dass ich das nicht nur mache, damit ich ein neues Tool beherrsche, sondern weil es uns wirklich was bringt und mir auch bringt, hatten wir vorher schon, dann ist dieses Thema, dass es auf einmal viel, viel passender ist, dann fördert es auch mein Wissen, meine Bereitschaft, Wissen aufzunehmen und vielleicht auch alte Sachen mal loszulassen. Und deshalb ist es wichtig, das passend zu machen.

Claudia:

[40:00] Und was wir auch schon immer machen, ich würde es einfach nur vielleicht nochmal ergänzen an der Stelle, weil ich glaube, dass das genau darauf eben auch einzahlt, dass wir eben immer schauen, was brauchen die Menschen denn wirklich für Wissen in den Lernangeboten, die wir machen. Und mit allen Aspekten, die ihr alle jetzt schon sehr intensiv beleuchtet habt, aber zu sagen, wir wollen rollenspezifische Lernangebote machen oder bedürfnisorientierte Lernangebote machen, damit eben genau das nicht passiert, dass Menschen viel Zeit in Lernangeboten, Maßnahmen absitzen, wo sie nur einen Bruchteil von dem hinterher benutzen können, beispielsweise. Also das wollte ich gerne nochmal ergänzen.

Claudia:

[40:41] Okay, Nummer vier. Ich kann das, was ich gelernt habe, überhaupt nicht im Alltag anwenden oder vertiefen und werde dabei auch nicht unterstützt.

Katharina:

[40:53] Ja, genau. Das Zitat haben wir rausgenommen, weil wir eben auch dachten, dass es eigentlich sehr schön, wieder wenn wir in den ADKAR-Phasen bleiben, eben diese Ability, also diese Fähigkeit im Alltag, oft zeigt, weil da halt auch wieder ganz viel drinnen steckt. Also zum einen halt, wenn wir so zurückdenken an die vorherige Phase Knowledge, wo es ja darum ging, das Wissen eigentlich initial aufzubauen, merken wir hier halt ja ganz oft dann dieses Problem, wenn das eben nicht funktioniert hat und ich eigentlich in einem Training bin, das jetzt eher Gießkannen-mäßig gar nicht für mich geschaffen war, dass ich schon alleine deshalb natürlich totale Probleme habe, in meinem Alltag dann daran anzuknüpfen.

Katharina:

[41:31] Und gleichzeitig aber auch dieser Aspekt, mir wird eigentlich nicht dabei geholfen bei der Anwendung. Das heißt, auch da gibt es dann die typischen Stolpersteine, wenn man merkt, okay, die Mitarbeitenden waren zwar in den Trainings, das waren gut gemeinte, gut gedachte Trainings, aber dann geht es eigentlich nicht weiter sozusagen und es wird dann nicht darauf geschaut, wie funktioniert es eigentlich im Alltag, wie funktioniert es in der Praxis, wo haben wir eben die einzelnen Personas, Abteilungen, Rollen eben noch ihre Probleme, und deshalb sieht hier auch das ADKAR-Modell eigentlich vor, auf jeden Fall in die Richtung Evaluierung zu gehen und sich wirklich anzuschauen, wo wollten wir damit hin, also auch da wieder im Kontext zu den strategischen Zielen, was wollten wir eigentlich erreichen, wie weit sind wir auf dem Weg schon gekommen, wo gibt es Probleme, ein Monat nach der Einführung, ein halbes Jahr nach der Einführung, ein Jahr vielleicht nach der Einführung dann letztendlich, wobei wir da schon in die letzte Phase Reinforcement dann übergehen, Aber das soll eben sozusagen diese Ability einfach aufzeigen, wirklich auch da das Augenmerk drauf zu legen, zu schauen, wie funktioniert es in der Praxis.

Katharina:

[42:37] Genau. Und auch letztendlich, also was wir noch da ganz oft empfehlen, ist natürlich schon im Training zum Beispiel mit Übungsräumen zu arbeiten, mit Sandboxes zu arbeiten, um da möglichst realitätsnah zu bleiben. Aber dann im späteren Alltag natürlich auch auf Dinge wie Fehlerkulturen zu schauen. Auch da wieder ganz, ganz stark die Führungskräfte mit ins Boot zu holen, wenn sie sich nicht eh ohnehin selber ins Boot holen. Das ist natürlich in jeder Phase ganz, ganz wichtig, aber hier dann auch wieder essentiell, um auch da Feedback zu bekommen. Wie läuft eigentlich die Umsetzung? Bei mir mache ich das eigentlich richtig? Kann mir da noch jemand helfen vom Team, von außen? Um diese Übergangsphase sozusagen geht es da.

Claudia:

[43:16] Und das irgendwie auch ein Stück weit in den Trainings- und Lernangeboten auch mit integrieren, Katharina. Das ist wirklich nicht nur das Wissen und Kennen, sondern das Können eben wirklich auch in die Phase dieser Ability, die wir jetzt eben besprochen haben, wirklich auch mit unseren Angeboten zu integrieren.

Claudia:

[43:33] Dann habe ich noch ein fünftes Zitat für euch. Also alle, die noch die vier, fünf Phasen im Auge haben, haben sich ja jetzt auch schon bemerkt, dass wir uns mit diesen Zitaten ein bisschen an diesen Phasen natürlich langhangeln. Und ein weiteres Zitat aus Dingen, die nicht so erfolgreich in Projekten gelaufen sind, vermutlich.

Claudia:

[43:53] Nummer fünf. Nach GoLive interessiert sich niemand mehr dafür, ob die neuen Prozesse wirklich gelebt werden. Andreas, magst du was dazu sagen?

Andreas:

[44:04] Ja, wie wir anfangs sagten, es geht natürlich bei der Einführung eines neuen IT-Systems, einer Veränderung, nicht um die Einführung eines neuen IT-Systems, sondern um damit strategische Ziele zu erreichen. Also diese Zielsetzung, die wird ja erst möglich nach dem Go-Live. Nach dem Go-Live, da muss ein Fokus liegen, die Menschen darin zu unterstützen, die neuen Prozesse wirklich auch zu leben, sie nicht alle aufzulassen. Das bedeutet auch, Learning und Unterstützung anzubieten im Arbeitsprozess. Dann nutzen wir häufig unsere Orange, die werden die Zuhörerinnen vielleicht auch schon kennen, wirklich konsensitiv lernen, einen Arbeitsplatz zu kriegen. Aber genauso binden wir in den Projekten dann die Führungskräfte ein, die Stakeholder, die wirklich auch mal gucken, auch nach dem Go-Live, vielleicht einmal im halben Jahr, alle drei Monate, zu sagen, wo sind wir eigentlich auf der Reise, unsere strategischen Ziele zu erreichen, schneller zu arbeiten, anders zusammenzuarbeiten, effizient und Effektivität zu heben. Und das kommt alles nach dem Go-Live. Und da, glaube ich, ist wichtig, dass Learning und Change nachhaltig wirksam sind.

Claudia:

[45:14] Das sind, glaube ich, die wichtigen Punkte, Andreas. Wirklich auch sich selber gegenüber Rechenschaft abzulegen. Sind die Ziele, die wir damit hatten, wirklich auch erreicht? Und wo braucht es eben zum Thema Kenntnis von neuen Prozessen, Bedienung von neuer Software eben auch noch Nachschärfung? Wo ist es gut genug? Wo ist es wirklich ein Fortschritt, den wir damit erzählt haben, passend zu dem, was ursprünglich geplant und gewollt war? Und wo braucht es aber eben auch noch mehr? Aber das kann eben nur stattfinden, so wie du eben gesagt hast, Andreas, wenn es weitergeht, wenn es eben nicht aufhört mit dem Go-Live und man quasi zum vermeintlichen Tagesgeschäft übergeht.

Claudia:

[45:55] Dann würde ich sagen, vielen Dank, dass ihr mal diese ein bisschen provokanten, aber durchaus extrem realistischen Statements zu Dingen, die vielleicht eben nicht so optimal gelaufen sind oder nicht als optimal gelaufen wahrgenommen werden, das wäre vielleicht nochmal die richtige Formulierung dazu, dass ihr mal eure Gedanken geteilt habt, woran kann es liegen, was kann man besser machen, damit sowas eben auch nicht passiert. Andreas, wir haben im Vorfeld darüber gesprochen, wie wir das jetzt so ganz konkret eigentlich auch in Projekten umsetzen. Also dieses ADKAR-Modell, diese fünf Phasen, die wir ein bisschen dargestellt haben. Wir haben versucht, mit den Beispielen eben anhand dieser Statements, die wir jetzt einfach mal vorgetragen haben, einzutauchen in Dinge, die erfolgversprechend dort genutzt werden können. Wir haben aber tatsächlich auch noch so verschiedene Perspektiven, die wir zum Einsatz bringen, wenn wir in diesen Phasen eben Methoden vorgehen, designen.

Claudia:

[46:52] Und für uns ist das ein sogenanntes ADKAR-Board, mit dem wir arbeiten. Und es gibt unterschiedliche eben schon genannte Perspektiven, die wir dann zum Einsatz bringen in den einzelnen Phasen. Und Andres, vielleicht magst du noch mal was sagen zu diesen unterschiedlichen Perspektiven? Welche haben wir da überhaupt und warum sind die wichtig? Wo setzen die die unterschiedlichen Fokuspunkte sozusagen?

Andreas:

[47:17] Ja, wir hatten schon die eine oder andere Perspektive erwähnt, ohne sie als Perspektive zu benennen. Das würde ich gerne jetzt noch mal in dem ADKAR-Board tun. Vielleicht, dass man sich vorstellen kann, die fünf Phasen sind vertikal ansortiert. Die ADKAR-Phasen. Und horizontal legen wir jetzt einfach fünf Perspektiven dazu rein, sodass so eine Matrix entsteht. Und aus der ersten Perspektive schauen wir aus der zentralen Learning-Perspektive. Was können wir im Learning machen? Was kann der Kunde tun, um...

Andreas:

[47:53] Zu unterstützen, dass eine Aufmerksamkeit entsteht, ein Bewusstsein entsteht, dass der Wunsch gefördert wird oder die Neugier gefördert wird, die Zuversicht, dass ich über eine gute Learning-Begleitung auch die Kompetenzen erwerben werde, das Wissen bekomme und wie kann ich in der Knowledge-Phase, der ureigenen Phase für Learning eben auch dazu beitragen, dass das passiert. Das heißt, wir schauen mit einer Learning-Perspektive durch alle Phasen hindurch. Und dann als nächste Perspektive haben wir die Change-Perspektive, integrativ zu sagen, direkt in der Awareness-Phase, wir hatten das vorhin, die Selbstmotivation, es hat vieles mit dem WOZU, verstehe ich das, wozu mache ich das überhaupt? Da gehört dazu, eine Change-Story wirklich zu entwickeln, die dann aus einem Change heraus aufgreift, wozu mache ich das? Dafür brauche ich eine Stakeholder-Analyse. Das ist die nächste Perspektive, mal aus Stakeholder und Führungskräfte sich zu gucken. Führungskräfte besonders erwähnt in dieser Perspektive, Stakeholder und Führungskräfte. Wie können wir die Führungsverantwortung stärken für Führungskräfte in der Veränderung und wie können wir im Change, beispielsweise durch eine Change-Impact-Analyse eben auch die Notwendigkeiten deutlich machen, der Veränderung nachzukommen über bestimmte Maßnahmen, Interventionen ...

Andreas:

[49:08] ... und gebunden wird das eigentlich ... der Kitt ist die Change-Kommunikation mit der Perspektive der Kommunikation, aber insbesondere auf der change-relevanten Kommunikation zu schauen, wie erreichen wir die Menschen. Ich hatte das erklärt, einmal ein Beispiel genannt, wir gehen halt mit Plakaten in die Werkshallen rein, um dort wirklich die Arbeitsrealität und die Gewohnheit und die Kultur in der Kommunikation auch zu erreichen, überhaupt Akzeptanz zu bekommen für Kommunikation und Zeit. Das heißt, wie kann Change Kommunikation, die fünf Phasen unterstützen, adressaten-gerecht, persona-gerecht, aber gleichzeitig auch strategie-orientiert. Und das sind so die vier Hauptperspektiven für die Veränderung an sich und gestärkt und unterstützt und gestaltet werden die natürlich mit den Projektrollen. Das heißt, unsere abschließende Perspektive ist, die der Projektrollen, auf die Key-User zu schauen, wie kann man die unterstützen, auf die Trainer, auf die Menschen, die die Inhalte für Learning entwickeln, aber auch Change-Formate entwickeln, auf das Projektteam selber. Wie kann das Projektteam über die gesamten Phasen aktiv gestaltend sein und nicht nur sich zurückziehen auf eine Projektmanagement-Office-Tätigkeit oder

Andreas:

[50:20] auf wir als Projekt wollen, dass es S/4HANA beispielsweise Standardisierung gibt und an der anderen Seite steht, wir als Führungskräfte der Linienbereiche wollen genau das nicht, was das Projekt will. Also wie können wir die Projektrollen stärken, integrativ, akzeptiert, gemeinsam mit den Linienbereichen und mit den Unterstützungsbereichen an dem gemeinsamen Ziel zu arbeiten. Das sind unsere fünf Perspektiven, die quer durch die vertikalen Perspektiven des ADKAR-Modells gehen.

Claudia:

[50:52] Okay, super. Sehr schön. Danke, Andreas, dass du das nochmal ausgeführt hast. Ich weiß, dass wir davor schon das ein oder andere angerissen haben, aber mir war es wichtig, das jetzt nochmal so klar zu sagen, was unsere Perspektiven eben sind, die wir darauf legen. Es macht den Eindruck, dass das nicht so einfach ist.

Claudia:

[51:13] Also, ihr habt eine Menge Expertise, die braucht ihr dafür, für das, was ihr dort macht mit dem Focus of Learning und Change in euren Projekten, in den SAP S/4HANA-Projekten zum Beispiel, aber eben auch in anderen IT-Implementierungsprojekten. Und ich hoffe, dass wir mit dem, was wir hier, glaube ich, schon sehr ...

Claudia:

[51:36] ..., na, detailliert darf ich ... vielleicht muss ich das Wort 'sehr' streichen, aber was wir versucht haben, ein bisschen detaillierter darzustellen, anzureißen, zu streifen, auf jeden Fall ein bisschen neugierig zu machen, dass uns das hoffentlich damit gelungen ist. Und hoffentlich bei dem einen oder anderen von euch da draußen, die uns jetzt zuhören, auch schon so ein bisschen getriggert hat, zu überlegen, ja, kommt mir bekannt vor, oh, haben wir noch nie drüber nachgedacht oder oh, das machen wir in jedem unserer Projekte. Also wenn das alles in euch ein bisschen einen inneren Dialog ausgelöst hat und euch Antworten schon geschenkt hat auf das, was wir jetzt mit euch geteilt haben, was natürlich nur ein Überflug erstmal sein kann über unser Vorgehensmodell, was wir hier eben nutzen, um über die gesamte Projektlebensdauer eben wirklich Change zu etablieren und zu denken und zu konzipieren und wirklich auch stattfinden zu lassen für den strategischen Erfolg des Projektes. Ich glaube, dann wär, dann würde ich sagen, ist unser Ziel aufgegangen mit dieser Episode und das hoffe ich und wünsche ich natürlich sehr.

Claudia:

[52:45] Ihr zwei, was gibt es aus eurer Sicht noch, was wir ganz dringend sagen müssen, damit kein weißer Fleck übrig bleibt, der nicht vielleicht auch in einem späteren Gespräch gefüllt werden könnte, aber für heute, für die heutige Episode?

Andreas:

[52:58] Ja, also ich hoffe, ich hoffe für euch ist deutlich geworden, dass es auf der einen Seite sehr zielführend ist, ein Orientierungs- und Vorgehensmodell wie ADKAR zu haben, welches wie gerade das ADKAR-Board auchnatürlich ein Stück weit Komplexität mit sich bringt. Aber sehr pragmatisch und auf Basis der Erfahrungen, die Change Manager, Learning Manager, auch Key User, das Projektteam selber hat, sehr gut zu füllen. In der Regel machen wir das in einem Workshop von ein, zwei Tagen, wo man einen ersten Wurf hat. Also sozusagen sich pragmatisch diesem Modell zu nähern, um daraus einen Actionplan ableiten zu können. Also macht es einfach, geht in die Komplexität rein, indem ihr einfach die ersten Schritte unternehmt und dann merkt, wie easy das eigentlich ist, das zu berücksichtigen.

Claudia:

[53:50] Okay, gut. Sehr schön. Danke, Andreas.

Claudia:

[53:53] Katharina, was hast du noch, was du unseren HörerInnen noch gerne mitgeben möchtest?

Katharina:

[53:57] Ich denke, Andreas hat das jetzt eigentlich wunderbar auf den Punkt gebracht. Ich glaube, darum soll es immer gehen bei der Besprechung solcher doch größeren und umfangreicheren Modelle im Prinzip. Und ich glaube, das ist ein echt schöner Abschluss, also eine schöne Abschlussbotschaft, auch in die Richtung, dass man wirklich auch sich einfach traut, das Ganze umzusetzen und da auch jetzt nicht davor zurückscheut. Auch wenn es da jetzt irgendwie wirkt, oh Gott, fünf Phasen und dann noch die Perspektiven und so weiter, aber es ist einfach wirklich ein schönes Modell, um halt eben ganz konkret auch blinde Flecken wirklich zu identifizieren. Also das ist, glaube ich, auch so ein Punkt, wo wir auch in der Vorbesprechung so ein bisschen gesagt haben, das würde man sicher gern mitgeben wollen, dieses ganz einfache Fragestellen, sich selber in der Organisation wirklich zu sagen, okay, welche dieser Maßnahmen nutzen wir eigentlich schon und wo gilt es tatsächlich noch, einfach Sachen nachzuholen vielleicht, die wir einfach noch nicht bedacht haben. Sei es jetzt einzelne Punkte innerhalb einer Phase oder vielleicht sogar ganze Phasen, die bis jetzt übersehen wurden. Und ich glaube, wenn man sich diese große Frage stellt, dann macht man schon vieles richtig ... im Prinzip.

Claudia:

[55:02] Finde ich einen guten Punkt, Katharina, zu sagen, sich die Frage zu stellen und damit hinzugucken. Ich glaube, das ist wirklich ein ganz wichtiger Punkt für den Erfolg und den Menschen, ich mag den Satz einfach wirklich gerne, wirklich ins Zentrum der Betrachtung zu stellen. Das, glaube ich, ist unser aller Anspruch. Der Mensch im Mittelpunkt war mal der Gründungsmythos der tts und ich finde, der hat immer noch ganz viel Richtiges drin. Und ihr habt viele, viele Beispiele gebracht mit dem, was wir jetzt in der letzten Stunde besprochen haben, wo genau das auch zum Tragen kam.

Claudia:

[55:37] Dann würde ich sagen, es war hoffentlich ein erster interessanter, spannender Aufschlag zu diesem Thema. Und vielleicht ist erster gar nicht so ganz richtig, Katharina, weil wir ja in der Episode mit Janpeter ja schon mal über Training und Change gesprochen haben, aber eben noch nicht mit diesem strukturierten Herangehen und deshalb eben der erste Aufschlag zum Modell, zum ADKAR-Modell. Und wenn ihr da draußen jetzt Anregungen bekommen habt, wo man hingucken kann, wie man hingucken kann, was unterstützende Tools sein können,

Claudia:

[56:10] dann glaube ich, ist unser Ziel für heute erreicht. Und dann sage ich ganz herzlichen Dank an euch, an Katharina und an Andreas. Danke, dass ihr da wart. Danke, dass ihr eure Mega-Expertise geteilt habt mit mir und mit den Zuhörenden da draußen und hoffentlich allen wertvolle Ideen mitgeben konntet für das nächste Projekt oder das, in dem ihr gerade unterwegs seid. Vielen, vielen Dank an euch.

Katharina:

[56:36] Gerne, gerne.

Andreas:

[56:37] Herzlichen Dank auch für die Einladung und für die Möglichkeit.

Claudia:

[56:40] So, und an euch, danke fürs Zuhören und bis zur nächsten Lernlust. Macht's gut. Tschüss.

Katharina:

[56:47] Tschüssi.

Andreas:

[56:48] Ciao.

Outrotext:

[56:54] Ach, übrigens, habt ihr uns eigentlich schon abonniert? Das geht überall da, wo ihr eure Podcasts am liebsten hört. Wir, die Hosts des Podcasts Susanne und Claudia, wir sind natürlich auf LinkedIn, auf Twitter oder auch auf Mastodon erreichbar. Und wenn ihr lieber mit unserem Podcast selber interagiert, das geht auf Mastodon direkt. Und natürlich könnt ihr uns euer Feedback, eure Anregungen, Euer Lob und eure Verbesserungsvorschläge auch direkt auf Podigee schreiben. Also, wir hören uns in der nächsten LERNLUST.